Forside | 7 + 1 steg til en vellykket forhandling
simovei
Forside

7 + 1 steg til en vellykket forhandling

Forhandlingsteknikk

Gode, strukturerte forberedelser er helt avgjørende for å gjennomføre vellykkede forhandlinger. Det gir deg retning, kunnskap, kontroll og ofte et overtak i forhandlingene. 

Interesseforhandlinger er den mer moderne forhandlingen, hvor fokuset i større grad ligger på samarbeid, relasjon og felles interesser. Deltagerne deler mer informasjon, stiller flere spørsmål og klarer å både samarbeide om å gjøre avtalen mest mulig verdifull samtidig som de fordeler de tilgjengelige ressursene.

For at flest mulig av våre forhandlinger skal bli interesse- og ikke posisjonsforhandlinger så er en god forberedelse avgjørende. Vi har god erfaring med å bruke en tilpasset versjon av Harvard-modellens syv steg til en vellykket forhandling. De syv stegene i denne modellen er:

1. Interesser

Interesser er selve byggesteinene for å få til gode interesseforhandlinger. For å finne disse byggesteinene og for å bruke de i den kommende forhandlingen må du gjennomføre en grundig interesseanalyse. Du starter med å spørre deg selv: Hvilke interesser ønsker jeg å få tilfredsstilt i den kommende forhandlingen? Deretter er det viktig å rangere disse interessene. Gjerne i nummerert rekkefølge.

Deretter gjør du det samme med motparten; hvilke interesser ønsker motparten å få tilfredsstilt i denne forhandlingen? Og hvordan, tror du, motparten vil rangere dem? Hvor nøyaktig analysen av motpartens interesser blir varierer. Det er avhengig av hvor godt du kjenner den. Med motparter du kjenner godt blir dette en relativt nøyaktig analyse, med motparter du skal møte for første gang blir det en mer eller mindre kvalifisert gjetning.

Når du har rangert både dine og motpartens interesser ser du de to listene i sammenheng. Hvilke interesser er sammenfallende? Hvilke interesser ser ut til å være viktig den ene parten uten at den andre parten bryr seg? Og hvilke interesser er vi i konflikt på? Disse konfliktinteressene er interesser som er viktig for begge parter, hvor vi vil det motsatte av hverandre.

Når vi har avdekket disse konfliktinteressene er spørsmålet hvordan partene rangerer disse. Selv om vi er i konflikt kan interessene være svært viktige. Hvis partene rangerer interessene ulikt ligger det nemlig mulighet for bytting av interesser og mer intelligente løsninger enn split-half-kompromisser her. Du får noe som er viktig for deg, og mindre viktig for meg. I bytte får jeg noe som er viktig for meg, og mindre viktig for deg. På denne måten tilfører vi verdi til avtalen. 

2. BATNA

Hva skjer hvis vi ikke kommer til enighet? Hva skjer hvis det blir brudd? Hvilke alternativer har jeg? Hvem har mest å tape på et brudd? En veldig nyttig del av forberedelsesarbeidet er å analyse hvilke alternativer du har? BATNA står for Best Alternative To a Negotiated Agreement og det å finne din BATNA handler altså om å identifisere hva som er det beste alternativet ditt til den forhandlingen du nå skal inn i.

Denne analysen må vi gjøre i forkant av forhandlingene og den vil gi oss veldig nyttig informasjon. Hvis resultatet av undersøkelsen er at du finner et fullgodt alternativ til god kvalitet og konkurransedyktig kostnad har du gitt deg selv mye mer forhandlingsstyrke og selvtillit i den kommende forhandlingen. Hvis du, derimot, ikke klarer å finne noen fullgode alternativer står du foran mer krevende forhandlinger. Men: Det er likevel svært nyttig informasjon. Det er mye bedre å vite at man ikke har noen gode alternativer enn å gå inn i forhandlingene med urealistiske forventninger.

I tillegg til å identifisere egen BATNA bør du også undersøke hva som kan være motpartens alternativer. Hvis motparten har få eller ingen gode alternativer til å inngå en avtale med deg er det gode nyheter og det vil gi deg bedre kort på hånden.

Denne analysen av dine og motpartens alternativer forteller deg mye om maktbalansen i forhandlingen. Den som er mest avhengig av den andre parten har mest å tape og de dårligste kortene på hånden i forhandlingen. Første steg for å utnytte seg av et maktovertak er jo å vite om at man har det. Derfor er det viktig å gjøre en grundig analyse av BATNA.

3. Tradeables

I alle forhandlinger er det noen punkter du forhandle om; lønn, pris, varighet, kvantum, leveringstid og lignende. Men i alle forhandlinger er det også en del ting du kan forhandle om. Du må ikke, men du kan. Blant disse elementene finner du punkter som har lav kostnad for deg, men høy verdi for motparten. Disse kaller vi tradeables.

Grunnen til at tradeables er så nyttige og så viktige å identifisere er at de skaper bevegelse og verdi. De skaper bevegelse i forhandlingene ved at vi kan løse opp fastlåste situasjoner. De skaper verdi ved at du tilfører noe som har større verdi for motparten enn det har kostnad for deg.

En typisk feil mange gjør er å gi disse tradeablesene fra seg gratis. Det er uklokt. Du øker verdien av avtalen, men hele verdistigningen havner på den andre siden av bordet. For at du skal dra nytte av verdistigningen selv også er det viktig å få noe igjen for å bidra med dine tradeables. Det gjør du gjennom å knytte tradeables til andre forhandlingstema. Eksempel: Hvis du går med på den prisen jeg har presentert så skal jeg gi deg den første servicen inkludert. Hvis X, så Y. Da tilfører du verdi til avtalen og så sørger du for at du får deler av denne verdiøkningen selv.

Det å identifisere tradeables er en jobb som krever litt kreativitet og godt innblikk i hva det er som forhandlingsmotpartene dine verdsetter. Det er definitivt en jobb som må gjøres i forberedelsesarbeidet.

4. Ekstern validering

Hvilke krav og ønsker skal du fremme i forhandlingen? Hvordan skal du argumentere for disse? Hvordan skal du underbygge argumentene dine? Argumenter som er eksternt validerte er de sterkeste kravene vi har. At det er eksternt validert betyr at argumentet kan understøttes av en uavhengig tredjepart.

Eksempler på eksterne valideringer er lover, regler, gjeldende rettspraksisgjeldende, kontrakter, vedtekter, ekspertuttalelser, råvarepriser, konsumprisindeks, lønnsstatistikker og mye mer.

Det å sørge for å ha en god ekstern validering for argumentene vi skal bruke i forhandlingen er veldig nyttig. Da sørger du for at du har en sterk og godt begrunnet argumentasjon og for at det blir vanskelig å angripe det du skal presentere.

Du kan naturligvis ikke forberede det på alle eventualiteter, men det er svært nyttig å legge seg til en vane å heller bruke få, men eksternt validerte, argumenter, enn å bruke mange, svake argumenter i dine forhandlinger.

Jobben med å finne disse eksterne valideringene skjer i forberedelsene. Hvis du gjennomfører mange, relativt like forhandlinger trenger du ikke finne opp kruttet før hver forhandling. Du kan lage deg en hovedliste med tradeables og så bruker du denne som utgangspunkt hvor hver ulike forhandling. 

5. Forventninger

Hvis du forhandler på vegne av noen -  sjefen, bedriften, kollegaer, fagforeningsmedlemmer eller styret - kan det være veldig nyttig å avklare forventningene til de du forhandler på vegne av før forhandlingene starter. Noen ganger er forventningene fornuftige, andre ganger er de irrasjonelle og alt for høye. Det å realitetsorientere klienter, kunder, kollegaer, sjefer og venner forut for forhandlinger kan være litt ubehagelig, men det er mye bedre enn å unnlate å gjøre det.
For da kan du etter forhandlingene komme tilbake til en oppdragsgiver som har urealistiske forventninger med det oppdragsgiver oppfatter som uinnfridde forventninger. Den fighten som da kommer er mye verre enn den lille du måtte ta før forhandlingene hvis du realitetsorienterer i forkant.

På samme måten er det nyttig å avklare, justere og realitetsorientere forventningene til medforhandlere, motparter og også deg selv før du går i forhandlinger.

6. Samarbeidsklima

Før du går inn i forhandlinger bør du ha tenkt litt på hvilket samarbeidsklima du ønsker og er tjent med. Er dette begynnelse på en langsiktig relasjon eller er dette første og siste gang du forhandler med denne motparten, en såkalt «one-off»-forhandling?

Som regel er det slik at vi får det samarbeidsklima vi fortjener. Så hvis du oppfører deg urimelig og ufint får du et dårlig samarbeidsklima. Hvis du, derimot, oppfører deg ryddig, vennlig og høflig får du som regel et godt klima.

Når det gjelder «one-off»-forhandlinger så er Norge et såpass lite land, selv storbyene våre relativt små og de aller fleste bransjer er ganske små. Derfor hender det veldig ofte at vi møter de samme forhandlingsmotpartene igjen flere ganger, ofte i nye firmaer og roller. Så selv om du tror du står foran en motpart du ikke kommer til å møte igjen - så er det relativt sannsynlig at du tar feil.

Derfor bør vi oppføre oss ryddig og fornuftig i alle forhandlinger. Og vi bør huske på at det ikke er uenigheter og konflikter som gir oss trøbbel. Det er når vi håndterer uenigheter og konflikter på en dårlig måte vi får problemer.

7. Kommunikasjon

Tilbake i det første av de syv stegene så du på interesser og du forsøkte å rangere motpartens interesser. Hvis dette var vanskelig og du ikke hadde nok informasjon til å gjennomføre dette på en god måte bringer dette oss til punkt 7 - kommunikasjon. Hvis du ser gjennom forberedelsesarbeidet at du har for lite informasjon om motpartens interesser, BATNA og tradeables forteller det deg at du har en jobb å gjøre.

Det forteller deg at du må innhente mer informasjon i selve forhandlingen. Det forteller deg litt om hvilke spørsmål du bør stille og om hva det er du burde visst som du ikke vet.

I tillegg bør du forberede deg på hvilken informasjon du må dele, vil dele og ikke skal dele.

For å få til en god interesseforhandling er det svært viktig å være flink til å stille spørsmål og til å dele informasjon.

Du bør også forberede deg på hvordan du skal kommunisere. Muntlig, skriftlig? Ansikt til ansikt, telefon, skype? Skal du ta en ledende rolle i forhandlingen eller skal du være mer avventende?

+1

Når du har fullført disse syv stegene så er du godt på vei til å gjennomføre en god interesseforhandling. Men: Og det er ofte et men: Noen ganger blir hele eller deler av forhandlingen likevel preget mer av fordeling og posisjonsforhandling enn av samarbeid og verdiskapning.

Det kommer som regel av at en av konfliktinteressene er høyt rangert hos begge parter. Selv om både du og motparten forsøker å lage pakker og bytte interesser er det ingen som tar imot pakkene fordi begge vil «vinne» på den samme interessen. Som ofte er knyttet til kroner og øre; pris, lønn og lignende.

Derfor er det nyttig å forberede seg på en ting til før forhandlingene. Det er nyttig å gjøre en eller flere fordelingsanalyser av de konfliktinteressene som kan tallfestes. I fordelingsanalysen er det fire viktige begreper.
Starttilbudet: Den første summen du skal presentere i forhandlingen. Ofte ligger denne en del høyere eller lavere enn hva du i realiteten kan gi.

Aspirasjonsnivået: Den summen du vil være fornøyd med å oppnå.

Reservasjonspunktet: Det lengste du er villig til å strekke deg.

ZOPA: Zone Of Possible Agreement. Dette er sonen hvor det er mulig å bli enige. Sonen som strekker seg fra det laveste selger er villig til å strekke seg til det høyeste kjøper er villig til å strekke seg. Hvis det er overlapp mellom disse to har vi en ZOPA og det er mulig å bli enige.

I forhandlingsanalysen gjennomfører vi en slik analyse både for oss selv og for motparten. Våre egne tall bør vi kjenne godt, det å sette opp motpartens tall vil ofte bygge på en viss grad av (kvalifisert) gjetning. Gjør vi denne analysen er vi bedre forberedt om forhandlingen går i retning av posisjonsforhandling. Analysen gjøres gjerne visuelt. Da kan den se slik ut: 

skjema.png

Om forfatteren: Ståle Bjørnersen er seniorkonsulent og forhandlingsekspert i Simoveo AS. Han er foreleser og sensor på Høyskolen Kristiania. Han er fast kursholder for NIMA Utdanning, dommer i den norske finalen i European Sales Competition, har en mastergrad i psykologi og fordypning i forhandling gjennom kursing ved Harvard. 

forhandlinger

KOMMENTARER

Annonsér her!

Motta nyhetsbrev

Meld deg på nyhetsbrev!

Rå på lederutvikling?

Lederutvikling

Har du en klar strategi for din lederutvikling? Har du planlagt de nødvendige tiltakene for at det og dem du leder utvikler seg i tråd med virkeligheten?
Strategi og lederutvviklig

Outsourcing frigjør ressurser i nedgangstider

Outsourcing

Flere sektorer opplever i dag nedgangstider, og mange bedrifter ser seg nødt til å kvitte seg med ansatte, avdelinger og tjenester for å tilfredsstille stadig strammere budsjetter. Kan outsourcing vær...
outsourcing løsning for nedskalering?
Annonsér her!
Annonsér her!

10 tips for å bli mer effektiv som leder

Effektiv ledelse

Tipsene er basert på en amerikansk undersøkelse med intervju av over 200 ultra-produktive mennesker, inkludert syv milliardærer, 13 olympiske mestere og over 200 suksessfulle entreprenører.
Få gjort mer på kortere tid med mindre stress

Utålmodig gründeroptimist

Stian Rustad kan kanskje ikke spå fremtiden. Men samme året som internett ble kalt en «flopp», mente han at internett var fremtiden. IT-firmaet han startet opp, utviklet et av verdens første sky-baser...
Teknologioptimist Stian Rustad

Følger du med?

Ledelse er fordeling av oppmerksomhet. Det du ser, er det du får. Fokus og oppmerksomhet er vidt forskjellige egenskaper. Mange ledere fokuserer for mye. 
Oppmerksomhet og ledelse

Hvordan sikre god ledelse i fremtiden?

SPONSET INNHOLD

Dagens ledere står allerede overfor store utfordringer og muligheter som følge av teknologisk utvikling. Hvordan påvirker dette virksomheters evne til å sikre god og effektiv ledelse også i framtiden?...
Lederegenskaper som ikke synes på CV
Annonsér her!
Annonsér her!

Støtte i vanskelige tider

-står vi sammen i vanskelige valg vi må ta?
Beslutninger

Emosjonell intelligens – reelt eller ikke?

Emosjonell intelligens

For å være en dyktig og god leder må man på den ene siden være rasjonell og beherske områder som analyse, strategi, planlegging, målstyring osv. Men dette i seg selv er ikke nok i dagens krevende mark...
Emosjonell intelligens

@else er din nye, digitale HR-sjef

digital HR-sjef

Har du som ansatt lurt på om du har krav på lønn til uforutsette ting, som for eksempel å gå i begravelse, men ikke turt å spørre HR-leder? Eller kviet deg for å høre hvor mange egenmeldingsdager du h...
Digital HR-sjef

Fjellvettregler for nye ledere

Ny som leder

Turen=rekrutteringsprosessen delt opp i utvelgelsen, oppsigelsesprosessen, forberedelsene og oppstarten/innfasingen= lederskifte
Fjellvettregler for ledere
Annonsér her!
Annonsér her!

Medarbeidere i samspill i godt medarbeiderskap!

Hva skal til for at vi kjenner på den gode følelsen av å være på samme lag og ville hverandre vel? Av og til oppstår uenigheter, eller konflikter, som innebærer forstyrrelser og energi-sløsing i aller...
Medarbeidere i samspill som vil hverandre vel

Bonusen som skulle løfte salget, ødela selgernes motivasjon.

Bonus og motivasjon

Jo mer bonus selgerne i et forsikringsselskap fikk, jo mindre indre motivert ble de. Flere begynte å se seg om etter ny jobb.
Salgsbonus og motivasjon
Tilbake til toppen