Svar: Dette er et spørsmål jeg ofte får på kurs/seminarer/programmer, og er noe førstegangsledere ofte bekymrer seg over - og det med rette. Det å være medarbeider/kollega betyr at du (forhåpentligvis) er innlemmet i et (skjebne)fellesskap med (klare) regler, rammer, relasjoner og roller. Som oftest er det vi kan kalle «ikke-uttalte», de bare «er der». Det er det vi gjerne beskriver som en «kultur» –  «slik gjør vi det hos oss»  - her en (felles) medarbeiderkultur.

Det som ofte skjer når en rykker opp og «forlater» denne medarbeiderkulturen og går over til og inn i en leder- og ledelseskultur, er at det faktisk er de tidligere medarbeiderne/kollegaene som får de største «problemene». De ser på deg som den du var og på det de/du hadde. De lever altså med utgangspunkt i «fortiden» og dens relasjoner og roller. Noe som garantert vil (måtte) endres. Det er nemlig slik, at på samme måte som det å bli foreldre påvirker våre (tidligere) relasjoner, roller og mønstre, så vil det å bli leder for første gang, og i tillegg for tidligere kollegaer, føre til store forandringer.

Det at du nå går fra arbeidstagerrollen og over til arbeidsgiverrollen, medfører at du må tenke over og gjøre ting helt annerledes. Du blir nå en del av et ledelsesapparat og –kultur, og blir (topp)ledelsens talerør – på «godt og vondt». Du vil oppleve at nå er du den som skal kommunisere krav, retningslinjer, policyer, tidsfrister og ikke minst den som må ta upopulære beslutninger og irettesette/korrigere tidligere medarbeidere. Som medarbeider kan en på en måte overse slurv, unnlatelser, baksnakking og vanskelige kollegaer, men som leder er det din rett og minst plikt å gripe fatt i slike personer og hendelser. Dine nåværende kolleger og framtidige underordnede vil også forvente at du griper fatt i slikt (bortsett fra kanskje akkurat den personen du skal irettesette). Dermed er du havnet i en situasjon der du må ta tak i det negative, destruktive og ubehagelige. Det er dette som oppleves som «det vonde og vanskelige» med å være leder, og er også trolig utgangspunktet og årsaken til at hele 75 prosent av erfarne mellom- og toppledere i Norge i dag føler at de trenger mer og øket kompetanse i konflikthåndtering. Kanskje en trøst for deg og andre førstegangsledere, men for meg er svarene bare en ny påminnelse om at dette er en av de viktige og basale lederferdighetene ledere trenger og noe man som (førstegang)leder tidligst mulig i karrieren må få tilgang til/opplæring i.

Rollen som leder er altså mye mer annerledes og krevende enn det førstegangsledere er forberedt på, og det at man rykker opp internt og blir leder for tidligere medarbeidere/kollegaer bare forsterker problemstillingen. Den(ne) manglende bevisstheten og de manglende forberedelsene en førstegangsleder har vært igjennom, var også utgangspunktet for at vi skrev boken vår «På randen av ledelse – en veiviser i førstegangsledelse».

Hvordan løses så denne konkrete problemstillingen på en mest mulig konstruktiv måte?

Der er det vel som ellers mange veier til Rom. Mye tar nok utgangspunkt i den rollen og de relasjonene du hadde, og hvordan disse reforhandles. Som sagt er det ofte medarbeiderne/kollegaene som får den største utfordringen i å takle dette «nye forholdet». Etter hvert vil en som førstegangsleder forstå mer og mer av hva dette betyr og innebærer og således bli mer og mer fortrolig med den nye rollen. Denne mer-forståelsen blir det viktig for deg som leder å både formidle og ikke minst bearbeide sammen med dine «nye» medarbeidere.

Du er selv noe bekymret for hvordan denne overgangen skal gå…hva tror du om dine nåværende kolleger og framtidige underordnede og medarbeidere – tror du de har fundert på hvordan dette skal gå? Din rolleovergang kommer uansett om dere samtaler om den eller ikke, og det vil være fornuftig å takle dette konkret og direkte overfor « egne».

En av måtene dette erfaringsmessig gjøres best på, er og så tidlig som mulig å gjennomføre oppstarts- og avklaringssamtaler gjennom å «intervjue»(betyr at samtalene må være forberedte/strukturert) dine tidligere kollegaer, nå medarbeidere, om hvordan de ser på den nye situasjonen, hva de tror vil fortsette og hva som vil (måtte) endres. Om hva de tror du vil havne både inn i, og etter hvert imellom (barken og veden-problemstillingen). Om hva de tenker når du havner i «lojalitets-skvisen» og du som leder står for en ting og de mener noe annet. Om hva de tenker omkring at du er nå arbeidsgiverrepresentant og ikke verken arbeidstager eller arbeidstagerrepresentant (tillitsvalgt). Om hva de tenker over at du ikke kan formidle alt som foregår i din nærmeste leders ledergruppe og de samtaler som der foregår. Du er i ferd med å bli bevisst om hva denne overgangen innebærer – det du nå må gjøre, er å hjelpe også dine medarbeidere til å bli bevisst dette. Jo tidligere du er ute og begynner å bevisstgjøre dem og påvirke deres tankesett, jo «smidigere» vil disse bevisstgjørings- og (re)forhandlingsprosessene kunne gå.

Slike samtaler vil ikke løse denne problemstillingen, men vil forhåpentligvis for-løse den. Når du har tatt initiativet til å snakke om problemstillingen, «tvinges» dine medarbeidere til å gjøre det samme. Det vil kunne føre til en konstruktiv dialog og (re)forhandlinger om denne for alle parter nye «tilstanden».

Forutsetningen for at de skal være med å (re)forhandle omkring din overgang fra kollega til leder, er selvsagt at du selv er innforstått med hva dette «nye» er - og kommer til å bli. I praksis betyr det at du raskest mulig bør sette deg inn i hva det å være leder innebærer, og ikke minst hva det vil si å bli leder for første gang. Dersom du selv sliter og er forvirret i denne overgangs, forvandlings- og etableringsprosessen, så er det ikke til å undres over at dine tidligere kollegaer vil gjøre det samme.

Og husk: det er forskjell på hva du (ikke) gjør for å bli likt og for å bli respektert!

Lykke til med forberedelsene og oppstarts- og avklaringssamtalene dine.

Har du et spørmål du ønsker å få belyst, send oss en mail. KLIKK HER!

Tekst: Frode Dale, Forfatter og ledelsesrådgiver

Frode Dale_900x465.jpg