I boken «På randen av ledelse – en veiviser i førstegangsledelse» (2005) refererte vi til en rekke forsk­nings­baserte bøker og artikler som var entydige i sine konklusjoner: Førstegangslederne var ikke forberedt på møtet med en formell lederrolle med et personal- og resultatansvar. De som hadde fått en eller annen form for lederutdanning, oppdaget fort at generelle og kontekstuavhengige leder- og ledelsesteorier ikke gav dem nevneverdig hjelp og støtte i å møte en konkret lederrolle i en spesifikk kontekst. Naturlig nok stod førstegangslederne overfor svært ulike oppgaver og utfordringer i helt forskjellige leder- og organisasjonskulturer, med helt ulike medarbeidere, lederkollegaer og ikke minst nærmeste leder. Livet som førstegangsleder blir preget av hvor godt forberedt de er (blitt), og hvor mye støtte og oppfølging de opplever i praksis fra særlig sin nærmeste overordnede.

Både vi, professor Linda Hill (se nedenfor) og senere doktorgradsavhandlinger, masteroppgaver og bacheloroppgaver bekrefter at organisasjoner (fortsatt) kaster altfor mange førstegangsledere ut på altfor dypt vann, uten først å ha gitt dem forutsetningene for å håndtere denne første og særdeles kritiske lederovergangen.

Utfordringen i 2016 er den samme som vi beskrev i boken vår og i Magma-artikkelen fra 2005: Skal vi fortsette med å sende nye (førstegangs)ledere inn i krevende lederroller uten kompetanse, uten støtte og uten veiledning?

Alle ledere må gjennom prosessene knyttet til det å bli leder for første gang. Alt for mange er alt for uforberedt på denne ofte svært krevende overgangs- og oppstartsprosessen. De blir som professor Linda Hill ved Harvard beskrev det i sin banebrytende bok fra 1992: «taken with their guard down».

Resultatet og konsekvensene blir som for alle andre som blir sendt inn i krevende oppgaver uten nok kompetanse: de blir stresset. Svært stresset. Ser vi på følgende definisjon på stress, så skjønner de fleste av oss at førstegangsledelse minus relevant og anvendbar lederkompetanse er en meget dårlig kombinasjon:

«En uttalt ubalanse mellom krav og responskapasitet, under forhold der det å mislykkes i å møte kravene har viktige opplevde konsekvenser».

Dermed blir den viktigste oppgaven for både de som ansetter førstegangsledere og for førstegangslederne selv det å forberede seg mest og best mulig på det som vil kunne møte en når en trer inn i sin første lederrolle.

Læringsutfordringene og læringsprosessene

I boken vår oppsummerte jeg og medforfatter Frode H. Haaland mye av forskningen knyttet til førstegangsledelse, rolleoverganger, læringsprosesser og ledelse i praksis. Vi brukte også mye av våre egne erfaringer knyttet til å ha jobbet med studenter og førstegangsledere, samt innspill vi hadde fått fra nærmere 200 (førstegangs)ledere. Vi hadde i tillegg intervjuet 50 bedrifter om hvordan de utdannet, trente og fulgte opp sine førstegangsledere. I sum gav dette oss oversikt og ikke minst innsikt i hva som ble rapportert som de viktigste hovedutfordringene førstegangsledere hadde møtt. Og som kommende førstegangsledere trolig også med stor sannsynlighet vil kunne møte.

Førstegangsledere gjennomlever to sentrale og komplekse overgangs­prosesser idet man går fra fagperson og individuell bidragsyter til å bli leder og bidragsyter gjennom andre: et identitetsskifte og et lederskifte.

å bli leder for første gang_cropped_693x274.jpg

Figur: Å bli leder for førstegang: To hovedprosesser

Identitetsskiftet dreier seg om den personlige overgangs- og forvandlingsprosessen, mens leder­skiftet er knyttet til de mer organisatoriske prosessene som foregår idet man trer inn i kjøl­vannet av og arver/overtar etter en tidligere leder.

Identitetsskiftet

Der man som fagmedarbeider er ansvarlig for et begrenset arbeidsfelt og bidrar med sin kompetanse som individuell bidragsyter, vil man som leder oppnå resultat gjennom hva man klarer å få andre til å gjøre, og ansvarer samtidig for en organisatorisk helhet . Empirisk er denne prosessen kartlagt av Harvard-forskeren Linda Hill, idet hun fulgte 19 nybakte ledere gjennom deres første år som leder, og viste hva de gjennomgikk, og hvordan de mestret overgangen til sin nye rolle og identitet. Hun viser hvordan overgangen fra individuell bidragsyter til å bli leder og bidragsyter gjennom andre utgjør en fundamental, personlig endringsprosess – det er en prosess av ”Becoming a Manager: Mastery of a New Identity”, som også er bokas tittel.

Fra

Til

En spesialist og utfører av spesifikke tekniske oppgaver. Identifiserer seg sterkt med disse oppgavene.

En generalist og agendasetter. Dirigerer diverse oppgaver – herunder budsjett, design, produksjon og organisering. Sterkt identifisert med et forretningsområde eller lederprofesjonen.

En individuell bidragsyter. Får ting utført først og fremst ved egen hjelp. Tydelig identifisert som relativt uavhengig av andre.

En nettverksbygger. Får ting gjort gjennom andre, inkludert underordnede som han eller hun har organisatorisk styring over. Tydelig identifisert som avhengig av fungerende nettverk.

Som førstegangsleder må man avlære og gi slipp på arbeidsoppgaver man vanligvis mestrer til finger­spissene, og tre over og inn i en stilling som stiller helt nye og annerledes krav som man selvsagt enda ikke fullt ut tilfredsstiller. Dette skaper usikkerhet for de aller fleste, og fører også til konkrete fysiske stressreaksjoner hos mange; noen vil sågar erfare en dypere angst. Identitetsskiftet handler like mye om avlæring som læring av noe nytt.

I en kortere eller lengre periode, vil førstegangslederen derfor operere i en stilling han eller hun enda ikke mestrer (til fulle) – og organisasjonen vil ha en leder som ikke fungerer optimalt. Dette rent kompetansemessige problemet gir i seg selv en periode med lavere ytelse med et tilhørende effektivitetstap. Spørsmålet er (og blir) på hvilken måte organisasjoner forbereder og følger opp sine førstegangsledere.

Førstegangsledernes læringsutfordringer

Forutsetningen for å fylle lederrollen, er at man avlærer sin tidligere rolle og identitet som fagperson og individuell bidragsyter, og utvikler en identitet som leder – det er på denne nye identiteten de praktiske håndgrep og verktøy bygger på. Man må avlære en rekke tanke­mønstre og handlemåter som er knyttet til en faglig rolle og ståsted, og utvide horisont og handlingsrepertoar bygd på en ny organisatorisk rolle. Første­gangsledere har i utgangspunktet fire hovedutfordringer i sin læringsprosess:

LÆRINGSUTFORDRING_cropped_532x280.jpg

Figur: Læringsutfordringer i identitetsskiftet

Utgangspunktet for førstegangsledernes læringsutfordringer, er den organisatoriske rolle man er satt til å spille, der man går fra å være arbeidstaker til å bli arbeidsgiver, og dermed skal ivareta en større organisatorisk helhet. Detter krever et mer overordnet og helhetlig perspektiv på egen avdeling, organisasjonen, og de utvekslinger som foregår innen organisasjonen og mellom organisasjonen og dens omverden. Man må lære å lede en organisasjon. Linda Hill sier det slik at: “It is the formal authority over others and the attendant rights and duties that differentiate the manager from the individual contributor”.

Samtidig, og dette oppleves som den vanskeligste læringsutfordringen, skal de lære å lede mennesker og få arbeidet gjort gjennom disse, herunder håndtere medarbeidere og andre aktører på en slik måte at organisasjonens interesser ivaretas og aktørene samtidig føler seg respektert og ivaretatt.

At man som leder bruker seg selv som instrument skaper nye, kompliserte og ofte også betente personlige utfordringer – man må lære seg selv å kjenne. Som betyr at en må jobbe med egen selvforståelse (selvinnsikt, selvutsikt og selvregulering).

Ved siden av at lederrollen i seg selv er belastende og stressende for alle ledere, må førstegangsledere slite med at selve overgangsprosessene er følelsesmessig belastende og full av stressorer – man må lære å håndtere stress og følelser.

Spørsmålet - og dermed hovedutfordringen - er hvilken kompetanse en trenger for å møte og håndtere disse læringsutfordringene.

Lederskifter – veien inn i og i mellom lederroller

9 av 10 førstegangsledere erstatter en tidligere leder. De inngår dermed i ett lederskifte, som selvsagt er deres første. Ledere i Norge har for øvrig mellom fire og seks lederstillinger i løpet av hele sin lederkarriere.

Et lederskifte er en virksomhetskritisk ledelsesprosess. En leder slutter og en ny (erstatter) må finnes. Dette gjøres gjennom en rekrutteringsprosess. For førstegangsledere, som gjerne rykker opp internt, vil slike prosesser gå (alt for) fort. Resultatet blir at de står med en for i gammel jobb og en i den nye lederrollen. En slik spagat er uheldig og vil kunne gå ut over både jobbene og ikke minst personen selv. Mitt klare råd er å avvikle gammel jobb og konsentrere seg 100 % i å få fotfeste i den nye lederrolle. Som jo ikke er «ny» og heller ikke «tom». Det har vært en leder der tidligere og for mange er utfordringen at de plutselig skal lede tidligere kollegaer. En av svært mange konkrete læringsutfordringer er hvordan du som sideordnet kollega en dag skal forholde deg til dine medarbeidere neste dag. Der du mer eller mindre brått har fått eller mer presist: har overtatt personal- og resultatansvaret. 

I «På randen av ledelse» skrev i to kapitler om hvordan en kunne og burde navigere og bli navigert gjennom et lederskifte. Tilbakemeldingene har vært at vi burde ha skrevet mye mer om det som tross alt var den praktiske veien inn i lederrolle. I fjor gav jeg ut boken «Lederskifter – om lederutvelgelse, innfasing av nye ledere og lederes første 90 dager i ny jobb». Den som tok for seg hvordan nye ledere uansett nivå burde jobbe – sammen med sin nye virksomhet. Det vil selvsagt føre for langt å skrive detaljert om dette i denne korte artikkelen. Jeg velger derfor å ta med meg noe jeg skrev helt på slutten av boken:

Det gode lederskiftet – på 60 sekunder

Et lederskifte er de prosessene og fasene som både berøres og aktiviseres når en leder slutter (primært frivillig) og en ny leder overtar. Tiden fra oppsigelsen leveres inn av avtroppende leder til påtroppende leder er ferdig med prøveperioden er normalt minimum 12 måneder. Ofte strekker det seg til 15 måneder. Det betyr at organisasjonen er i en form for ubalanse med en ofte ukonsentrert og dermed ufokusert avtroppende leder, en mer eller mindre stresset konstituert leder og en påtroppende leder som minimum trenger prøveperioden for å lære organisasjonen å kjenne. Slik sett er det svært viktig at nærmeste leder holder dette i balanse. Ingenting må overlates til tilfeldighetene og klare avtaler og gjøremål må avklares og avtales med de ulike aktørene.

Effektiviteten vil synke i denne overgangsperioden – spørsmålet blir hvor mye.

Et lederskifte berører mange parter, og informasjonsutveksling er en sentral suksessfaktor. Derfor gjelder det å styre dette med en klar og fast hånd. På en måte som gjør at alle vet når, hvorfor og hvordan.

Mange nye ledere rapporterer om ensomhet og usikkerhet og ønske om å ha tilgang til mentorer eller profesjonelle veiledere. De ønsker også å kunne møte andre nye ledere for erfarings- og kunnskapsdeling. De etterspør også overføring fra avtroppende leder.

Et godt organisert lederskifte vil kunne øke effektiviteten, minske usikkerheten og på en klar måte symbolisere at en setter dette høyt på dagsorden. Nye ledere skal ikke få lov til – som en leder sa – «å drive rundt som en kork i opprørt hav».

Det gode lederskiftet sørger for en god utfasing av avtroppende leder. En konstituert leder må – dersom det tiltaket velges – få et klart mandat. En god utvelgelsesprosess må gjennomføres. Der utvelgelsen har vært dialogbasert og lagt opp på en måte som gjør at den nye lederen har fått tilgang til konkrete kontekstuelle utfordringer og der en har måttet diskutere ulike løsningsalternativer (kontekstoppgaver) på en måte som gjør at de fremstår som forberedende caser for det som ligger og venter av utfordringer for den nye lederen. Ingen oppkonstruerte rollespill eller generelle oppgaver. Bare målrettede oppgaver og caser knyttet til det en som ny leder forventes å ta tak i når en starter opp. Påtroppende leder følges tett opp i vedkommendes oppsigelses- og forberedelsesperiode. En plan for de første 90 dagene er klargjort lenge før påtroppende fysisk starter opp. Gjennomføring av oppstartsaktiviteter iverksettes, og basert på alle ulike innspill fatter den nye lederen valg om veien(e) videre. Dette informerer vedkommende alle ansatte om etter at han eller hun har gjennomført en forankringsprosess. Etter prøveperioden evalu-lærer en prosessen(e) sammen og setter premissene for det videre løpet.

Når begge parter har fått lære hverandre å kjenne, felles utfordringer er tematisert og diskutert, planer for oppstart er problematisert og forventninger er forstått og erkjent, ja da har vi et godt grunnlag for å fortsette prosessen etter at kontrakten er formelt underskrevet.

Jeg har så godt det lar seg gjøre beskrevet hvordan ulike aktører bør handle i de ulike fasene et lederskifte impliserer. Basert på egne og ikke minst operative lederes erfaringer med å gjennomføre bevisste og planlagte lederskifter har jeg presentert noe praktiske tilnærminger og hjelpemidler.

Dersom ledelse er viktig for en organisasjon, er det utvilsomt viktig hvordan vi gjør ledere i stand til å lede i den konkrete konteksten de faktisk skal lede i – og for. Fra start til slutt. Hver gang. Uansett nivå og rolle».

hvordan forbrede og hjelpe_cropped_646x351.jpg

Hvordan forberede og hjelpe førstegangsledere

En leder sa følgende til meg: «Det å sende en ikke-kompetent førstegangsleder inn i sin første lederjobb uten opplæring og støtte er som å sende en fjellklatrer opp i en krevende klatrerute uten opplæring og sikring». Vi ville aldri ha gjort dette med en fersk fjellklatrer, men i Norge pr i dag sendes brorparten av førstegangslederne inn i lederjobben uten gode nok forberedelser. Følgende utskrift fra en av mange master- og bacheloroppgaver sier trolig det meste om hvordan dette gjøres:

 «Samtlige av våre informanter påpekte at førstegangsledelse er et viktig tema å sette seg inn i. De skulle ønske at de hadde hatt mer kunnskap om temaet før de ble leder for aller førstegang. Ingen av informantene hadde lest noe litteratur på området, eller hørt om forskningen til Haaland og Dale. De syntes dermed det var veldig bra at denne problematikken ble tatt opp. Alle informantene ga uttrykk for at de skulle hatt et bedre utgangspunkt og grunnlag som leder, før de startet».

Hva kan og bør gjøres? Her må jeg dessverre kun komme med overskrifter, da tematikken kan fylle både en og to bøker.

Følgende hovedpunkter bør ligge til grunn for hvordan forberede (preparere) førstegangsledere:

  • Lederutdanning: dette er hva en kan og bør lære dersom en går på høyskoler/tilsvarende. Pr i dag finnes det ingen studiepoengivende kurs/programmer i Norge knyttet til førstegangsledelse. Det betyr at en ikke blir nevneverdig forberedt på det og tre inn i sin første lederrolle av akademia.
  • Lederopplæring: dette handler om hvordan virksomheter gir opplæring i interne systemer/prosedyrer/rutiner. Tilbakemeldingene er unisone: dersom de får noe i det hele tatt, så kommer det (alt) for sent.
  • Ledertrening: dette handler om å trene på det du trenger som kommende førstegangsleder. Det handler minimum om følgende: gjennomføring av lederskifter, praktisk selvforståelse, utarbeidelse av egen Lederplattform, arbeidsgiverrollen, organisasjonsforståelse, samt kommunikasjons- og konfliktforståelse. Ingen av « Ny som leder»-kursene som finnes på nettet har for øvrig lederskifter som tema!
  • Støtte: alle førstegangsledere må ha en trent Mentor, samt en nærværende nærmeste leder. De fleste førstegangsledere savner dette. Særlig savnet er lederstøtte fra sin nærmeste leder. Oppfølging over tid er her sentralt.

Oppsummering og avrunding

Førstegangsledelse er en svært viktig læringsprosess. Både for de som blir ledere for første gang (det individuelle perspektivet) og for de som er ansvarlig for denne prosessen (arbeidsgiverperspektivet).

Denne artikkelen er selvsagt ikke utfyllende, men den viser forhåpentligvis hvilke hovedutfordringer en som førstegangsleder – og ansvarlig for førstegangsledere – vil kunne møte. Spørsmålet blir om det er med eller uten kompetanse. Med eller uten opplæring. Med eller uten støtte.

Dessverre tyder ulike rapporter, studier og samtaler om at det ikke har skjedd nevneverdige forbedringer knyttet til ivaretagelse av førstegangsledere siden vi gav ut vår bok i 2005. Mot slutten skrev vi blant annet følgende:

Etisk behandling av førstegangsledere

I det empiriske arbeidet med denne boka har flere arbeidsgivere og HR-ansvarlige gitt uttrykk for at man må være forsiktig med å framstille før­stegangsledelse som «negativt» og «vanskelig». Mange er åpenbart bekymret for at man kan komme til å skremme bort lederkandidater hvis man gir dem informasjon om hvordan førstegangsledere pleier å oppleve sin arbeidssituasjon og overgangsprosess.

Tilbakeholdelse av slik informasjon betyr at man bare vil videreføre de overgangsproblemene vi har skildret i denne boka, og som vi med denne boka forsøker å gjøre noe med. Å holde tilbake informasjon om hvor vanskelig det kan være å bli leder for første gang, er for oss direkte uetisk og framstår som et forsøk på å lure kandidater inn i lederstillinger på falske premisser. Overgangen til ledelse blir ikke lettere av at man holder tilbake informasjon om hvordan prosessen oppleves.

Førstegangsledernes fungering bør være et hovedanliggende for arbeidsgiver, og er et ansvar man ikke kan fraskrive seg. Måten de takler sine innledende utfordringer på, får betydning for deres nåværende og framtidige lederskapsutøvelse – og er derfor noe man som arbeidsgiver må arbeide mye mer systematisk med»

Spørsmålet er hvorfor førstegangsledere fortsatt mangler grunnleggende basiskompetanse og individuell støtte når de beveger seg inn i for dem helt nye og krevende lederroller? Samt hvorfor en fortsetter med retrospektive lederutviklingsprogrammer?

Resultat blir uansett at førstegangsledere (fortsatt) får for lite - for sent.

Har du et spørmål du ønsker å få belyst innen førstegangsledelse, send oss en mail firma@ledernytt.no

TEKST: Frode Dale, Forfatter og ledelsesrådgiver

BLI ABONNENT - KLIKK HER!

LederNytt forside 04 2015 web.jpg