20 prosent bedre leder

Rohde forklarer det enkelt: For at bedriften, avdelingen, seksjonen eller avsnittet skal bli for eksempel 20 prosent bedre, må lederen også bli 20 prosent bedre. Lederens utvikling henger faktisk tett sammen med bedriftens utvikling – og ved være strategisk når det gjelder denne utviklingen, kan den også komme bedriften til gode. Men før vi kommer så langt – hvor viktig er egentlig en god leder i Rohdes univers?

– Lederen kan være både viktig og nødvendig for bedriften dersom vedkommende evner å være leder og ikke bare en administrativ menneskefjern sjef og administrator. Jeg hørte Olav Tufte si engang noe sånt som at "Jeg har verdens beste trener, men det tok veldig mange år å få ham så god!" En god leder løfter bedriften ved å praktisere tilpasset ledelse, altså ledelse tilpasset individet.

– I norsk arbeidsliv og i norsk kultur er det svært sjelden at medarbeiderne blomstrer i et hierarkisk regime hvor lederen bare er sjef, og er mentalt opphengt i at "jeg er her oppe og du er der nede". En god leder klatrer ned fra sitt nivå og omgås folkene i balanse og likeverd. Jeg har selv hatt sjefer som tidvis understreket høyt og tydelig at det er jeg som er sjef. Som om ikke vi medarbeiderne hadde fått med oss dette ...

Dialog et minstekrav

Rohde mener det finnes klare kjennetegn på en dyktig leder, og at evnen til å drive organisasjonen fremover sammen med sine medarbeidere er ett av dem. Men det er et vesentlig minstekrav som vi ofte overser – evnen til dialog.

– Det minste man må forvente er at lederen vet forskjell på diskusjon og dialog samt mestrer forskjellen i praksis. Det vil si at vedkommende kan gi og ta tilbakemeldinger på en fruktbar måte slik at samtalen faktisk virker, og slik at lederen selv er en prestasjonshjelper.

– Når vi diskuterer er vi i kampmodus. Vi er på mange måter på en feilsøkingskanal, hvor vi lytter etter ekstrakter, ord og formuleringer hos "motstanderen" som vi kan slå ned på. I dialog lytter vi. Den erfarne dialogbruker legger vekk sine egne argumenter mens andre snakker, og forsøker å forstå helheten i den andres argumentasjon. Det må være rom for både diskusjon og dialog i møter, men både leder og medarbeidere oppnår bedre konklusjoner og langt færre omkamper hvis disse kommunikasjonsverktøyene brukes riktig. 

De vanskelige tilbakemeldingene

De fleste ledere kan nok skrive under på at det å gi og få tilbakemeldinger ikke alltid er helt enkelt, og Rohde peker på at dette kan være vanskelig å få til på en skikkelig og ordentlig måte.

– For at tilbakemeldingssamtalen skal virke etter sin hensikt er det viktig at medarbeideren føler likeverd og balanse. En medarbeider som føler seg tråkket på og herset med vil ikke uten videre yte maksimalt i den påfølgende tiden. Min erfaring ble at jeg sjelden "tok opp noe" med en medarbeider, men at jeg "utfordret" vedkommende. Jeg lot medarbeideren få tid til å komme med sine synspunkter, og jeg var villig til å ta ordentlig i mot også negativ feedback på egne ferdigheter.

– Et spørsmål som ofte var gjensidig virkningsfullt var: Hva trenger du av ledelse for å bli god? Poenget med en tilbakemelding er at den skal virke. Ellers er det bortkastet tid. En tilbakemelding er i bunn og grunn en gave. Jobben er gjort på en tilfredsstillende måte dersom mottakeren av budskapet opplever det sånn. 

Prestasjonshjelpere

Å være en prestasjonshjelper mener Rohde er et annet kjennetegn på en god leder. Å være en prestasjonshjelper er i følge Jan Spurkeland og boka "Prestasjonshjelp" å få et annet menneske til å føle seg psykisk sterkere, mer kompetent og i stand til å bruke det beste i seg selv.

– Ingen liten oppgave dette. Langt flere sjefer burde ta dette inn over seg. Men også ledere bør spørre seg hver dag hvordan vi virker på andre mennesker. Et svært viktig spørsmål for en leder som vil at bedriften skal oppnå maksimale resultater er "hvem vil jeg at du som min medarbeider skal være i møte med meg?"

– En dyktig leder forstår også at omstruktureringer ikke er den eneste veien til resultater. En dyktig leder starter sjelden med å pusse opp organisasjonskartet, men forstår at det ikke finnes et eneste organisasjonskart i verden som i seg selv er effektivt. Denne lederen satser på menneskene. 

Strategisk lederutvikling

Så hvordan kan du som leder utvikle deg bevisst og strategisk? Rohde peker på at i tillegg til å dyrke de kvalitetene som kjennetegner en god leder som forklart ovenfor, er strategiske mål en viktig faktor.

– I tillegg til det jeg allerede har sagt, må lederen ha evne og vilje til å sette seg mål på egenutvikling. Endringsledelse blir i denne sammenheng lederens kapasitet til å endre og utvikle seg. Medarbeiderne er på mange måter vandrende romaner med ryggsekken full av gode og mindre gode opplevelser. Lederen må evne å bli kjent med det som har betydning for medarbeiderens jobbutførelse, uten å være påtrengende.

– Et spørsmål som jeg synes hadde god effekt i samspillet var "Er det noe jeg bør unngå av adferd som du har negativ erfaring med?" Dette handler ikke om å suse rundt i en rosa idyll, gå rundt grøten eller la være å ta beslutninger. Men det handler om respekt for individet, forventningsavklaringer og ikke minst at alle kan blomstre med klare linjer. Flere beslutninger blir det også. I fellesskap. 

– Lederen skiller intuitivt mellom ledelse og lederskap. Ledelse er formalkompetansen. Det som kan være utslagsgivende for om du kalles inn til intervju til en lederstilling. Formalkompetansen er selvfølgelig viktig. Men ingen formell utdannelse kan avhjelpe evnen til å by på godt lederskap. Lederskap for meg er lederens evne til å by på seg selv som menneske. Lederskapet er det medarbeiderne erfarer av lederen på jobb.

Vaner er vonde å vende

Men midt oppi all lederutviklingen er det ett hinder som kan være vanskelig å forsere – nemlig vaner. All verdens kompetanseheving er ikke verdt mye hvis det ikke omsettes i praksis, noe Rohde har erfart i mange sammenhenger.

– Det vanskeligste vi gjør er å endre vaner. Vi bor i et av verdens beste land, vi har alle muligheter, Vi sender folk på kurs, videreutdanning og etterutdanning. Men klarer vi uten videre å omsette intellektuell kunnskap til handling? Jeg har erfart selv hvor vanskelig det er å gå på lederutdanning, og faktisk endre adferd og tankemønster etterpå. Her bør lederen gå foran som et godt eksempel.

– For det første er det viktig at også topplederen setter seg på skolebenken og videreutvikler sitt lederskap. For det andre må bedriften ha oppriktig fokus på endret adferd etter fullført kurs/utdanning/seminar. Alle i organisasjonen bør jobbe med ett til to punkter på egenutvikling hvert kvartal. Det er stor forskjell på å ville være en god leder og å være villig til å gjøre det som trengs, konstaterer Rohde.

Om Hanne:

Hanne Kristin har jobbet i politiet i 25 år, de 5 første årene som politiadvokat, de siste 20 årene som leder. I 11 av disse årene i toppledersjiktet; fra 2008-2014 som politiinspektør og leder av Seksjon for volds- og seksualforbrytelser i Oslo Politidistrikt

I dag jobber hun som foredragsholder og lederutvikler.

Tekst: Inger Lise Kontochristos / Foto: Ingar Næss, studiof2.no