Et stort norsk forsikringsselskap skulle innføre resultatbasert lønn for sine selgere. Hensikten med ordningen var at den skulle motivere dem til å selge mer gjennom høyere arbeidsinnsats. Bonusen ble introdusert på toppen av fastlønnen de hadde fra før.

Selskapet ønsket seg en grundig evaluering av om den nye bonusordningen virket etter hensikten: Ville bonusordningen få selgerkorpset til å stå på ekstra i jobben, og dermed oppnå høyere salg av produkter og tjenester?

Professor Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI har sammen med et forskerteam gjennomført en studie av om selskapet fikk de resultatene de betalte for gjennom bonusen.

Selskapet og forskerne ønsket svar på følgende sentrale spørsmål: Hvilken effekt hadde den resultatbaserte bonusen på selgernes motivasjon, arbeidsinnsats og tilbøyelighet til å se seg om etter en ny jobb?

Fulgte selgerne over mer enn to år

Forskerne sendte ut elektroniske spørreskjemaer til selgerne på tre ulike tidspunkter, første gangen før den nye bonusordningen ble innført, og siste gang vel to år etter at ordningen ble innført.

De samlet også inn data om selgernes intensjon om å se seg om etter en ny jobb og arbeidsinnsats før ordningen ble innført og deretter igjen cirka to og et halvt år senere.

I tillegg kartla de selgernes såkalte indre og ytre motivasjon. Medarbeidere som er ytre motiverte ser først og fremst på jobben som et middel til å oppnå noe, som for eksempel lønn og prestisje. Medarbeidere som er indre motiverte, opplever tilfredshet, glede og mening når de utfører arbeidsoppgavene sine. Og det er altså de som ser glede og mening i jobben som skaper de beste resultatene.

Forskerne fikk også vite hvor mye selgerne mottok i bonus og fastlønn i løpet av de to første årene etter bonusordningen ble innført.

Totalt 322 av forsikringsselgerne deltok i studien gjennom hele tidsperioden. Resultatene av studien er offentliggjort i det internasjonale vitenskapelige tidsskriftet Motivation and Emotion.

Slik virket bonusen

Jo mer bonus selgerne fikk i løpet av de to årene ordningen varte, jo mer ytre motiverte ble de. Dessverre var det kun en svak sammenheng mellom ytre motivasjon og økt arbeidsinnsats.

Mens den ytre motivasjonen økte, falt den indre motivasjonen for en av bonusgruppene. Jo mer selgerne mottok i bonus, jo mindre indre motiverte ble de. Den indre motivasjonen var meget sterkt relatert til arbeidsinnsats. Den svake positive effekten av økt ytre motivasjon ble dermed mer enn utvisket av fallet i indre motivasjon.

– Vi kan langt på vei dokumentere at resultatbaserte incentiver kan fortrenge indre motivasjon i det «virkelige livet», og ikke bare i forskernes laboratorieeksperimenter, sier Kuvaas.

Flere fikk lyst til å slutte

Forskerne fant også klare sammenhenger mellom indre og ytre motivasjon og ønsket om å se seg om etter en ny jobb.

Lysten til å se seg om etter ny jobb økte når den ytre motivasjonen økte. Og motsatt, studien viser en sterk sammenheng mellom indre motivasjon og mindre lyst på ny jobb.

– Det ser ut til at ytre motiverte ansatte over tid i økende grad vil ønske å forlate selskapet de jobber i.

Høy fastlønn virker positivt

Studien viser at størrelsen på fastlønnen har en positiv effekt på medarbeidernes indre motivasjon. Det er gunstig både for økt arbeidsinnsats og lavere ønske om å se seg om etter jobb et annet sted. Også andre studier har vist positive sammenhenger mellom fastlønnsnivå og indre motivasjon.

Hva tror du kan være årsaken til at en god fastlønn kan ha denne effekten?

 – Fastlønnen er garantert, og kan oppfattes som er et uttrykk for hvor verdifull medarbeideren er for selskapet, sier BI-forskeren.

Kuvaas gir tre praktiske lønnsråd til ledere som ønsker å få det beste ut av sine medarbeidere:

1.Tilby en fastlønn som er høy nok til at medarbeiderne ikke blir lokket av andre selskapers lønnsnivå.

2.Lønnsnivået bør derimot ikke være så høyt at det blir den viktigste grunnen for å jobbe i selskapet. Da tiltrekker man seg de mest ytre motiverte medarbeiderne.

3.Gjør deretter alt for at medarbeiderne glemmer lønnen og heller tenker på kundene, tjenestene og produktene.

Tekst: Professor Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI. BI Business Review er Handelshøyskolen BIs digitale kanal for faglig formidling (forskningskommunikasjon)

LES OGSÅ: 

Mysteriet motivasjon

En god leder leder seg selv – og inspirerer andre til å gjøre det samme

Demotiverende ledelse