Flere av dagens ledere har vokst opp med den tro at store bedrifter spiser de små. Det har handlet om å være størst og vinne markedsandeler på bekostning av konkurrentene. Man skulle utvikle, forvalte og produsere alt selv.

Denne trenden er i ferd med å snu.

Det er ikke lengre slik at det er om å gjøre å være størst. Det handler i langt større grad om å være best i det man driver på med og erkjennelsen av at man kan ikke være like god i alt. Microsoft kan ikke være like gode til å lage mobiltelefoner som de er til å lage operativsystem. Apple kan ikke være like gode til å lage karttjenester som de til å lage datamaskiner, mobiltelefoner og nettbrett. Det handler ikke om å produsere mest mulig – men det handler om å gjøre det på best mulig måte.

For å være best må man utnytte markedet og mulighetene det gir, man må utnytte teknologien og kunnskapen. Innovasjon må skje fritt. Man må utforske det ukjente, og man må finne muligheter som tidligere ikke eksisterte. De raske bedriftene spiser de trege.

Hvordan blir du lederen som drar bedriften din dit? Hvordan kan din bedrift bedre tilpasse seg det nye markedet?

Dyrking av kjernevirksomheten kan drepe innovasjon

De fleste bedrifter og virksomheter har en tydelig kjerne av hva de driver forretning på. Denne kjernevirksomheten oppfattes gjerne som trygg og noe som man kan fortsette med i fremtiden også. Dette til tross for at levetiden på produkter og tjenester stadig blir kortere.

Dersom dette er tilfellet for din bedrift, bør du være oppmerksom på noen potensielt negative konsekvenser. Kjernevirksomheten gjør at nye idéer både trekkes og måles opp mot produktene og tjenestene dere leverer i dag. Konsekvensen blir ofte at nye idéer gjenspeiler det eksisterende, men med små justeringer og nyanser. Disse idéene får lettere fotfeste i organisasjonen siden hovedkonseptet ligger nært opp til det som historisk sett har gitt resultater. Dette blir som å drive innovasjon utelukkende ved å se seg bakover. Man tar hensyn til historiske hendelser og fakta, uten å rette blikket fremover for å se hva som lurer bak neste sving.

Idéer som ligger utenfor denne kjente og kjære kjernen blir derimot diskriminert og stilt strenge krav til. Idéene må fra før de settes ut i live kunne vise til langsiktig lønnsomhet, trygghet for at de ikke kannibaliserer noe av virksomhetens eksisterende forretning, og at risikoen for tap er minimal.

Ved å favorisere innovasjon som ligger tett opp til kjernevirksomheten på bekostning av idéer som ligger utenfor, gjør du bedriften din til en sinke sammenlignet med raske bedrifter. Det handler ikke om risikoen for å tape 50 prosent av eget marked, men hvordan du skal posisjonere bedriften din til å vinne 50 prosent av et nytt marked. Darwinismen gjelder for bedrifter også; de mest tilpasningsdyktige er de som kommer til å overleve.

Ledere er redde for å feile

En god og talefør kollega av meg sa en gang at mange avgjørelser tas med basis i løse antagelser og magefølelse – og de fleste av disse viser seg i etterkant å være veldig gode avgjørelser.

Ledere har en tendens til å være redde for å feile. De er ofte redde for å ta gale avgjørelser, og har stort fokus på konsekvensene av sine avgjørelser. Det handler om analyser, budsjetteringer og redusering av risiko. Verktøyene de bruker er lange utgreiinger, involveringer, høringsuttalelser, budsjetteringsrunder og flere behandlinger i både ledergrupper og styremøter. Når avgjørelsen endelig tas, er den ofte riktig – men da med det virkelighetsbildet som var gjeldende da beslutningsprosessen startet. På grunn av tidsforløpet mellom start og slutt er det ikke sjeldent at verden har gått videre, og virkeligheten ser annerledes ut. Beslutningen blir tross denne omfattende innsatsen feil.

Det er ikke dermed sagt at du skal skyte fra hoften og satse på at du treffer, men det handler om å stole på magefølelsen når du skal treffe avgjørelser. Kanskje har du allerede alt du trenger av informasjon. Det handler egentlig bare om å stole på seg selv og det du vet – og ta avgjørelsen.  

Innen ledelsesteorien er en retning som behandler flere av disse elementene: Improvisasjon som ledelse.   

Improvisasjon som ledelse

Improvisasjon er et grunnleggende aspekt i det å være menneske, og dermed også et sentralt element i det å være leder skriver Erlend Dehlin i «Teori i kjøtt og blod: God ledelse er improvisasjon!»

Improvisasjon kan defineres som en ytre, spontan og bevisst handling, hvor det ligger et mer eller mindre implisitt mål om å påvirke omgivelsene i en ønsket retning.

Improvisasjon som ledelsesform står i sterk kontrast til ledelse etter strengt objektive ledermodeller som Fredrick W. Taylor og Henri Fayol beskrev. Noe av det sentrale i disse modellene var troen på at mennesket og organisasjonen kunne beskrives, analyseres og modifiseres som en maskin.

Organisasjonene ble beskrevet som rasjonelle systemer, eller maskiner, som skulle fungere så effektivt som mulig. Alt ansvar for organisering av arbeidet lå hos lederen, mens arbeideren bare skulle utføre arbeidsoppgavene han eller hun ble pålagt. Vitenskapelige metoder ble tatt i bruk for å avgjøre hva som var den mest effektive måten å utføre et stykke arbeid på. Arbeideren skulle læres opp til å utføre arbeidet effektivt, og den personen som var mest egnet til en arbeidsoppgave skulle gjøre den. Lederen skulle overvåke det hele og kontrollere at den beskrevne arbeidsmåten ble fulgt. Dette er de fem prinsippene Taylor fremhevet i det han kalte scientific management. Det viste seg imidlertid at dette var vanskelig å gjennomføre i praksis all den tid det er mennesker man har med å gjøre. Mennesker kan svært sjeldent utelukkende beskrives som rasjonelle systemer.

Improvisasjon er spontanitet

Improvisasjon tar opp det spontane i mennesket. Den situasjonsbetingede og udefinerbare magefølelsen av hva som er lurt å gjøre og hva som er mindre lurt å gjøre. Denne spontaniteten og ønsket om å handle, avveies med ydmykhet for situasjonen og kontekstsensitivitet skriver Dehlin. Aktivt improvisert ledelse er å ta øyeblikket på alvor. Øyeblikket er flyktig og skjørt, og lederen må bruke både syn, hørsel og følelser for å ta inn over seg hva som faktisk skjer. Ut fra denne informasjonen avgjøres hva som skal gjøres.

Evnen til god improvisasjon kan trenes opp, og det er tre egenskaper som er sentrale.

Bevissthet og refleksjon

For det første er bevissthet og refleksjon rundt tidligere erfaringer, tillærte ferdigheter og situasjonsbetingede elementer. Bevissthet om hva vi er når vi er, kan fungere som inspirasjonskilder til det vi har foran oss. Dette kan tyde på at improvisasjon vanskelig kan gjøres uten en form for forberedelse. En mye brukt metafor på improvisasjon er jazzbandet. Musikerne kjenner musikaliteten til hverandre godt. De kjenner de små faktene til hverandre, takskiftene som ligger fore, de kan sine riff, akkorder og skalaer, og de vet å bruke denne kunnskapen til rett tid sammen – selv når de spiller noe for første gang.

Empati

Empati kan beskrives som sosial lydhørhet, eller evnen til å forstå hva andre personer føler. I dette ligger også evnen til å forstå hva som ligger bak følelsene, altså motivet og holdningene. Ut fra dette kan det argumenteres for at empati er det viktigste verktøyet en leder har, og at ledelse er å søke forståelse for den sosiale konteksten og de relasjonelle knytningene mellom enkeltmennesker og grupperinger av mennesker.

Misforståelser og tabber er bra!

Den siste egenskapen som kan trenes opp, er evnen til å se misforståelser og tabber som noe positivt og kontekstendrende. Det er slike, i utgangspunktet negative hendelser, som kan bryte opp en etablert kontekst og utfordre det eksisterende. Ved å tillate prøving og akseptere feiling kan man legge til rette for at nye forståelser og perspektiver gis mulighet til utfoldelse.

Improvisasjon vil alltid foregå i øyeblikket samtidig som handlingen skjer. Det finnes verken viskelær eller angreknapp, så det gjelder å være forberedt.

Logg og lær

Hvordan bli oppmerksom på det du allerede vet, og hvordan kan du bruke dette til en god avgjørelse?

Et kjennetegn ved de trege bedriftene er utredninger, prosjektfaser, undersøkelser og lange, tunge og kostbare beslutningsprosesser. De raske bedriftene kjennetegnes ved kontinuerlig informasjonsinnhenting, analyse av tilgjengelig informasjon og at denne analysen gjøres tilgjengelig og forståelig.

Uavhengig av hva din bedrift har som forretningsområde, er det en forutsetning for raske og gode avgjørelser at du vet hvordan kundene dine bruker det du leverer og hva de forventer av deg.

Datalagring og innhenting er ikke noe problem lengre. Nå er sammenstilling av data og analyse blitt viktigere. 

Gjennom logging av produktet eller tjenesten din vil du til enhver tid ha enkel tilgang til informasjon om historiske data – som du raskt kan bruke til å se fremover og utover det bedriften din holder på med i dag. Har du tjenester eller produkter som ikke brukes av kundene dine? Har noe av det du leverer sluttet å generere inntekt? Har bruksmønsteret til kundene dine endret seg?

Om du ikke vet svarene på dette nå så må du finne dem – og ikke gjennom en lang utredning. Du må etablere logging som kontinuerlig gir deg denne informasjonen.

Når systemer og tjenester blir for store og omfattende blir de tunge i drift og har store forvaltningskostnader. Dersom du drar med deg hele historien til bedriften din inn i fremtiden, er det kort vei fra nyttig ballast til hinder for innovasjon. Kanskje blir «sekken med gull», en tung klump rundt foten når du skal utpå litt dypere vann?

Det handler det ikke lengre om å være størst, men om å være best. Og for å være best må du være raskest.

Hvordan blir du raskest?

Det handler om å prøve og det handler om å feile. Bruk det du allerede vet til å ta avgjørelser. Bruk magefølelsen din og stol på løse antagelser. Går det galt, så har du uansett ikke brukt mye tid på å feile. Du har fått nyttige erfaringer som gjør deg bedre rustet neste gang du prøver ut noe nytt.

Magefølelsen din gjør at du ikke handler i blinde. Med en stadig mer finjustert improvisasjonsevne blir du bedre og bedre til å ta raske og gode avgjørelser.

---------------------------------

Christian-Langvatn.jpgOm forfatter: Christian Langvatn er produktsjef for Sticos Personal. Han har lang ledererfaring fra offentlig og privat sektor, og har holdt en rekke foredrag med ulike tema innenfor ledelse.