Hva er de mest vanlige utfordringene innenfor ledelse og talentledelse?

Noe av det viktigste en leder må huske på, er at han leder ulike typer mennesker. Alle trenger læring og utvikling, men vi må ikke presse feil kunnskap på feil person, sier Amund. Ting må tilpasses. Arbeidsoppgaver er viktig for alle, og riktige arbeidsoppgaver gir mye høyere motivasjon.

Alle har talent for å få et godt liv. Det er det viktig å huske. Ledere som er opptatt av å bidra til det, er gode ledere. Amund liker eksempler; når var sist noen sa at du hadde talent for noe, altså at de brukte det spesifikke ordet «talent»? Det er faktisk veldig sjelden noen sier helt konkret at du har talent for det ene eller andre. Vi er ikke flinke til å bekrefte talent. Vi snakker ikke åpent om talent. Hvordan kan vi få mye ut av talentene når vi ikke snakker om dem?

Talentledelse handler mye om å få folk til å åpne seg og om å ta folk på alvor. Mennesker ønsker og trenger å bli hørt, og man må tilpasse kommunikasjonen. Det handler om å sette seg inn i andres situasjon og ta seg tid til å lytte. Ofte lytter vi ikke ferdig før vi skal hjelpe og styre noen rett på løsningen. Vi forstår rett og slett «for mye», eller for lite. Vi er for raske til å tenke frem løsning. Vi må finne balansen, følge andres behov. Forstå problemet og ta oss tid til å lytte og reflektere.

Ofte ser vi etter svar på feil sted. Vi har kanskje bestemt oss på forhånd om hvordan noe skal være, og så er det ikke sånn. Da hjelper det ikke å grave seg videre ned i «feil boks», når svaret og løsningen ligger et annet sted. Vi må se etter virkeligheten slik den er, og ærlig utforske og observere hva som er fakta i en situasjon. Det kan for eksempel bety at man må være mer opptatt av hva en annen faktisk opplever, observere godt - og aksepterer dette.

Amund har et eksempel fra en ledergruppe han jobbet med. De hadde blitt enige om noen prinsipper for samhandling i ledergruppen. Det skulle være høyt under taket, altså var det lov til å si ifra, men når noe var bestemt måtte alle være lojale. Etter en stund ble det gnisninger. Noen i ledergruppen ble oppfattet som kverulerende etter at noe var bestemt, og de andre tolket dette som illojalitet. Men de dette gjaldt lente seg på at det jo skulle være høyt under taket. Det viste seg at problemet hverken var illojalitet eller mangel på høyde under taket, derimot definisjonen på hva det var at noe var bestemt! Problemet lå altså et annet sted enn de trodde. Når et slikt problem er avdekket, kan det løses på en halv dag, mens det ellers kan ligge som et lavt skydekke over ledergruppen i måneder. Denne type problemer er ofte lettere å avdekke utenfra enn innenfra, det handler om å lete riktig sted, etter de riktige svarene. På den måten løses problemer raskere og mer potensiale utvikles.

Hva er egentlig et lederansvar?

Hvorfor gjør ikke ledere det de vet fungerer? 1. De vet ikke hvordan de skal gjøre det. 2. De frykter at det vil ta for lang tid. Mange ledere tenker at de har ikke tid. Men dette handler om å bruke tid for å spare tid. Det er derfor i virkeligheten et enormt ubrukt potensial der ute. Det finnes et gigantisk potensial hvis ledere tar seg bedre tid til ledelse og talentledelse.

Mye av lederrollen handler om å være engasjert og interessere seg for mennesker. Det krever menneskekunnskap å være en leder, fleksibilitet og at man er villig til å utvise ydmykhet i forhold til egen utvikling. Ledere må spørre seg selv om de virkelig vil være leder, om de får energi og påfyll av det og hvor godt de liker det. Alle bør foreta en jevnlig evaluering av sitt ståsted. Ønsker de egentlig å være leder? Gir det dem energi? Har lederen et bevisst forhold til egen læring og utvikling? Før en ny leder tenker på hva hun skal gjøre i lederjobben bør hun tenke på hvorfor hun ønsker å være leder.

Spørsmålene leder oss naturlig inn på det neste temaet vi skal snakke om; Lederutvikling

Synes du bedriftene har nok fokus på lederutvikling, og har du eksempler på god ledertrening?

Nei, de har ikke nok fokus på lederutvikling, selv om dette kan variere fra sted til sted. Ofte er det for rask innfasing i lederrollen; «welcome to management» og dette fikser du selv. Hvilken støtte og praktiske verktøy får de, og hva trenger de? Her finnes et stort potensial for bedre tilrettelegging. Det er viktig og være i forkant og skape best mulig vilkår for at lederne kan bli bedre ledere.  

Å innføre ROS- samtaler er et eksempel på verktøy for bedre oppfølgning med ansatte, der lederne går gjennom resultatoppnåelse sammen med ansatte. Dette må lederne trenes på. Poenget er ikke kun å gjennomføre, men å gjøre det riktig.  Nye metoder eller innføring av arbeidsverktøy må trenes på. Hva som skal gjøres kan man lese seg til i en power point, men hvordan det skal gjøres må man trene på. Det må være spesifikke mål med praksisen, og at man evaluerer det og følger det opp i etterkant. For eksempel trener man på å bruke verktøyet i ½ år og deretter evaluerer det, reflekterer over praksisen.

Det er viktig å spørre hva man faktisk gjør for å utvikle seg som leder. Søker man utvikling? I prinsippet er jo alle enige om at de kan lære seg mer og utvikle seg, men praksisen er ofte noe annet. Man bør strekke seg etter noen utviklingsmål og det bør være en genuin interesse for lederutvikling. Her er mye å hente på lederutvikling ja.

Generelt sett er det jo viktig å tenke mer gjennom det vi gjør og hva vi vil med det. Søker du kunnskap som leder? Ønsker du å utvikle deg? Også mellom lederne finnes et potensial for utvikling, der lederne kan hjelpe hverandre i større grad med å få gjennomført ting. Ofte snakkes det mer enn det blir gjort, men ledelse må være praktisk rettet mot samarbeid.

Hva tenker du om at styret kommer sterkere på banen?

Med tanke på hvor viktig ledelse faktisk er, burde styret i større grad være mer opptatt av hvordan bedriften sikrer riktig kvalitet på ledelse. Så ja, styret bør komme sterkere på banen.

Hva bør et program innenfor lederutvikling inneholde?

Et program bør være knyttet til det lederne gjør daglig. Det bør inneholde praktiske øvelser, trening og innebære kontinuerlig oppfølgning med evaluering og måling av effekten underveis. Det kan også være knyttet til et konkret forretningsområde som trenger oppfølgning, for å se hvilken praksis som skaper mest verdi i bedriften. Hva er det som skaper mest verdi av det vi driver med? Det er også viktig å gjennomføre en analyse i forkant for å se hva som er status nå. Hvor er vi nå? Hvor skal vi? Hvilken bedriftskultur har vi? Hvordan vil vi ha det? Hva slags krav til ledelse stiller dette? Hva krever dette av utvikling hos lederne? Slike spørsmål er viktig å stille seg i en analysedel. Det må være en modenhet i denne delen av prosjektet der man tar inn over seg situasjonen slik den er. Da kan vi se hva som må trenes på, og definere noen utviklingsmål.

Et eksempel fra et amerikansk teknologiselskap viste at de trengte struktur i «kaoset», og nå snakker jeg om kaos som noe positivt, et navigasjonsverktøy å orientere seg etter. De fikk feedback- systemer på plass. Programmer for lederutvikling bør alltid være skreddersydde og ikke generelle. Lederen skal ikke tilpasse seg programmet, men omvendt. Det handler om å møte lederne der de er og ta utgangspunkt i deres ståsted. Involveringen her er viktig, for å utvikle det beste programmet.   

Hva vil du trekke frem som de viktigste lederegenskapene?

Evnen til å skissere en spennende fremtid, å være inspirerende, å ha et genuint ønske om at folk skal vokse og utvikle seg. De skaper tillit, er resultatorienterte, har en ekte entusiasme, er fleksible og gode til å lese situasjoner. Det er viktig å kunne prioritere riktig i tanke og holdning, og jobbe med riktig retning og riktig fokus. Retningen er viktigere enn hastigheten. Gode ledere tar seg tid til å reflektere, analysere og observere. De har også høy forutsigbarhet og vet å være tilstede.

Hvilke gode råd kan du gi til medarbeiderne, som bidrar til lederutvikling, og hva kan de selv gjøre for å skape et optimalt miljø for prestasjonsutvikling?

Gi lederne tilbakemeldinger. Vi overvurderer ofte ledere. Det er ikke alltid lederen sitter inne med alle svarene. Vi forventer det og vi tror det, men også internt er det ikke alltid de vet alt som foregår. Spesielt å være mellomleder kan være vanskelig, med sprikende krav til oppgaver og at man skal være både åpen og ærlig, men samtidig lojal opp mot toppledelsen. Derfor er involvering og kommunikasjon så viktig, at alle forstår hverandres utgangspunkt best mulig.

Det er viktig at medarbeiderne husker at de også har mye å tilføre en leder. De har også et ansvar for sin egen utvikling, og et ansvar for å oppsøke kunnskap og læring. Det er viktig ikke å gro fast i tanker og holdning, men kunne være fleksibel i møte med omgivelsene. Ta ansvar for å anvende ny praksis, for eksempel fra et kurs man har gått på, trene kontinuerlig på bedre praksis, tilføre seg selv ny kunnskap, og spørre seg selv om vi tar ansvar for å utvikle oss?

Amund Fjeldstad tar selv helt bevisste valg i forhold til sin egen utvikling. Blant annet besøker han jevnlig andre land og kulturer og holder kontakten med venner og kolleger som har en annen bakgrunn. Å oppsøke ny kunnskap og kulturelle inntrykk kan vi lære noe av, det er med å stimulere en fleksibel holdning og skaper perspektiver vi kan lære noe av.

Amund har en positiv energi som smitter lenge etter vi har vært der. Energien er til å ta og føle på. Når vi leser boka han ga oss; Opptur- kunsten å gjøre det bedre og bedre, forstår vi enda bedre hvorfor. Dette er ikke en komplisert metode for å lære seg å drifte lederskap. Dette er gjennomført positivt og effektivt. Noe vi absolutt trenger for å utvikle oss til enda bedre ledere.

Tekst: Anne Marie Monsen / Foto: Ingar Næss, studiof2.no