Forside | NY som leder | Eksternt rekruttert i nyopprettet stilling
Frode Dale_900x465
NY som leder

Eksternt rekruttert i nyopprettet stilling

Rekruttering

Rekruttering Spørrespalte: Jeg skal gå over fra å være daglig leder for et fagkontor der jeg var eneste ansatte, til å bli teknisk direktør i et stort entreprenørfirma (nyopprettet stilling), uten personalansvar. Kan du gi noen tips om håndtering av overgangen fra et lite firma, hvor jeg selv har stått for all drift, til et stort firma med en tradisjonell hierarkisk struktur ?

Har du et spørmål du ønsker å få belyst innen førstegangsledelse, send oss en mail på: firma@ledernytt.no

Å komme inn i en nyopprettet stilling, og i tillegg være eksternt rekruttert, vil for mange kunne by på til dels store utfordringer. Du vet hva du går fra, men ikke så mye hva du går til. Jeg vil også si det slik at du har svært lite å navigere etter. Med det mener jeg at du ikke kan spille på en tidligere leders måte å fylle rollen på . En annen utfordring for eksternt rekrutterte, er at de selvsagt ikke har nok kunnskap om, eller kjennskap til, sin nye organisasjon og arbeidsgiver. Oppsummert kan en si det slik at du i utgangspunktet ikke har verken kart eller terreng å navigere etter.

I forhold  til en nyopprettelse, vil det som oftest være mye spenninger og forventninger knyttet til både rollen, og ikke minst til den som skal tre inn i den nyopprettede stillingen. Nyopprettelser er ofte ikke godt nok gjennomtenkte, og de er erfaringsmessig i alle fall ikke godt nok kommunisert. Det bygger jeg på at det som oftest er en overordnet som har tatt en slik beslutning, og de som vil bli berørt av denne nyopprettelsen, har verken blitt informert eller konsultert. Det betyr at rollen og dens totale innhold, og ikke minst utøvelsen, ikke er godt nok fundamentert. Et vanlig, og ikke minst synlig tegn på at så er tilfelle, er at en ikke har fått en (komplett) stillingsbeskrivelse – eller en rollebeskrivelse.

Jeg pleier å si det slik: en dårlig rolleutforming vil som oftest gi en dårlig rolleutøvelse

Derfor blir det viktig å få avklart hvem det er som er dine viktigste interessenter dvs som du skal jobbe mye og tett sammen med - eller for. En slik kartlegging er det i utgangspunktet din nærmeste overordnede som skal gjøre - eller rettere sagt ha gjort. Disse personene og aktørene blir det ualminnelig viktig for deg å både bygge relasjoner til, og ikke minst ha oppstarts- og forventningssamtaler med. Disse personene er ikke bare dine sponsorer, men de er også dine interne ”dommere”. Jo fortere du starter opp disse innledende samtalene, jo fortere vil du kunne danne deg et bilde om det er rollesamsvar mellom deg, din nærmeste overordnede og dine interessenter. Dersom du oppdager sprik, uenighet eller overlapping i forhold til denne kartleggingen, blir det viktig for deg å få avklart og eventuelt reforhandlet premissene - særlig i forhold til din nærmeste overordnede.

På en måte må du bokstavelig jobbe deg inn i jobben og rollen. Et forslag til endelig stillings- og rollebeskrivelse, basert på nevnte samtaler, bør etter min mening ligge klar senest 2 måneder etter inntreden i en ny(opprettet) stilling.

Etter hvert som du prøver deg frem - og rollen ut, vil det bli viktig for deg å søke etter ,og ikke minst få, tilbakemelding på om ,og hvordan, din rolleutøvelse faktisk virker og fungerer. Skap arenaer for dialog og tilbakemelding, gjennomfør om så atter nye reforhandlinger og foreta eventuelle justeringer. Husk hele tiden å informer og involver din nærmeste overordnede – ikke la han eller hun ”slippe unna”.

Du må i denne prosessen være oppmerksom på at du også skal sette ditt personlige preg på stillingen, dens både innhold og ikke minst dens utøvelse. Her vil du måtte balansere på  kanten av det alle nyansatte må: mellom behovet for personalisering og sosialisering. Der det første handler om hvordan organisasjonen må tilpasse seg den nyansatte og dennes personlighet, kompetanse og forventninger ,og der sosialisering handler om hva den nyansatte må tilpasse seg til i forhold til organisasjonen, dens medlemmer og forskjellige (sub)kulturer. Dette er en ofte usynlig, men likevel kontinuerlig prosess - der nye ledere har noe mer å gå på i forhold til personaliseringsprosessene, enn det nye medarbeidere har. Det har sammenheng med den posisjon, makt og myndighet ledere faktisk har – og således kan bruke.

Jeg pleier å si det slik at dersom en sørger for balanse og likevekt i mellom disse to behovene og prosessene, og jobber systematisk med dem, vil en i andre enden finne den gode integrasjonsprosessen. Det blir derfor viktig for deg å be om både utdannelse, opplæring og støtte i denne overgangs- og oppstartsfasen. Mye er selvsagt ukjent for deg ,og organisasjonsmedlemmer tar ofte ting for gitt - det meste er for dem nærmest innlysende og selvsagt. Her må du tørre å både spørre og ikke minst utfordre dem på deres tilvante meninger og synspunkter. Som nyansatt har du på en måte lov til å være litt ”utenfor” - og kunne stille såkalte dumme spørsmål. Benytt deg av denne muligheten - den kan nemlig fort forsvinne inn i sosialiseringsprosessens forunderlige prosesser.

Jeg håper at din nye arbeidsgiver er en av de få organisasjoner som har bygd opp et godt organisatorisk integrasjonssystem - som kan gi deg både relevant informasjon, innledende introduksjon og ikke minst oppfølgende og varig integrasjon. Jeg må her dessverre helle kaldt vann i blodet ditt og advare deg - om at de fleste organisasjoner har særdeles korte og mangelfulle rutiner omkring det jeg kaller effektive og troverdige integrasjonssystemer. Som oftest er du overlatt til deg selv, ditt eget forgodtbefinnende og ditt eget personlige initiativ. Er du ”heldig”, vil du kunne få et kort og intensivt  introduksjons- og familiariseringsprogram – der du utsettes for sosialisering via intensiv og ensidig informasjonsutveksling. En av de hyppigste årsakene til at folk slutter i jobben er at forventningene ikke er blitt innfridd. Ordtaket ”luftslott er utmerket inntil man flytter inn i dem” sier vel det meste om denne problemstillingen.

Jeg tror likevel at det er noe enklere når du går inn i en nyopprettet stilling. Det har sammenheng med at du trenger ikke å reforhandle og omforme en rolle basert på en tidligere leders gjøren og laden. Du skal her heller utforme enn omforme en stilling og rolle.

Du står på en måte friere, men samtidig er du mer utsatt for andres forventninger og ikke minst deres bedømmelser overfor det nye du skal bygge - og etter hvert gjennomføre.

Utfordringen for deg blir å iverksette disse innledende samtalene og forhandlingene  i et for deg rimelig ukjent landskap og terreng. Det blir derfor viktig for deg, som for alle nyansatte, å få tilgang til både faddere og en personlig mentor/coach.

Der en fadder skal guide og veilede deg gjennom alt det praktiske og ofte synlige som trer frem i en ny organisasjon. Mens mentorer/coacher/veiledere(LOS’er) skal ta deg gjennom de mer usynlige prosessene og hjelpe deg inn i blant annet organisasjons- og ledelseskulturen - og dens ulike både uttrykk og arenaer.

Når det gjelder den tidligere nevnte relasjonsbygging og –utviklingen, som du må starte med en gang du ankommer, så henviser jeg deg til et av mine tidligere svar i denne spørrespalten.

En ting du selv spør om, og definitivt må jobbe mye med, er at du nå ikke lengre er alene og skal styre alt selv. Du blir nå del av et større apparat, og må både forstå det - og finne din plass i systemet, hierarkiet, strukturen, kulturen og ikke minst i din leders ledergruppe. Jeg håper at din nye arbeidsgiver tar sitt ansvar på alvor - der du raskest mulig finner (ut) hva du skal gjøre, hvordan du skal gjøre det og ikke minst finner de medspillerne du nå skal jobbe sammen med - og som du nå, i motsetning til før, - er nærmest avhengig av. Du må venne deg til i at det i større hierarkiske organisasjoner ofte går både tregere, er mer omstendelig prosesser og prosedyrer og der mange skal mene mye om mangt – ofte. Jo raskere du finner ut av og blir satt inn i alt dette nye, jo fortere vil du kunne kartlegge forskjellene på det du gikk ifra og det du nå er kommet inn i. En slik GAP-analyse vil også tydeliggjøre for deg hva du må avlære i forhold til at du tidligere hadde fullstendig styring og kontroll. Her er det altså flere med hånden på rattet, og noen ganger havner du sågar i baksetet. Du kan ikke nå operere som solospiller med et totalansvar. Du er nå (blitt) mye mer avhengig av andre og det de gjør - og ikke gjør.

Håper noe av dette kan hjelpe deg i å få økt rollebevissthet - og ikke minst å få fylt din nye rolle med både deg selv, din kompetanse, andres forventninger og ikke minst den organisasjonskunnskap og – kjennskap du definitivt er avhengig av – å ha fått - og ikke minst tatt i bruk.

God tur over til, og ikke minst inn i, din nye rolle og din nye organisasjon.

Tekst: Frode Dale, Forfatter og ledelsesrådgiver / Foto: Ingar Næss studiof2.no

Ny som leder og relasjonsbygging

nysom leder.jpg

Intern rekruttering av ledere – ingen garanti for suksess

intern rekruttering.jpg

abo.jpg

rekruttering

KOMMENTARER

Annonsér her!

Motta nyhetsbrev

Meld deg på nyhetsbrev!
Annonsér her!
Annonsér her!
Annonsér her!
Annonsér her!

Gjør noe før begeret renner over

Konflikter på arbeidsplassen

Her får noen råd om hvordan du enklere kan håndtere den vanskelige samtalen basert på hvordan politiet forbereder seg til vanskelige avhør
konflikter på arbeidsplassen

Hvordan lykkes i lederrollen?

Ledelse mot suksess

Hvorfor er det egentlig slik at enkelte ser ut til å kunne lykkes langt enklere enn andre, og hva er hemmeligheten bak suksessen? 
Ledelse og suksess
Annonsér her!
Annonsér her!

Uformell ledelse

Den uformelle lederen skaper dårlig arbeidsmiljø for mange.
Arbeidsmiljø

Gjennomføring via skippertak

Det er mange veier til Rom, akkurat som det er til gjennomføringskraft.
Gjennomføring av oppgaver
Annonsér her!

Slik får du verdens beste selgere - helt uten kostnader

salgsledelse

Alt handler om å gi mer enn hva kundene dine forventer av deg og din bedrift; ved å få kundene dine til å sitte igjen med den gode følelsen, vil de ikke bare komme tilbake - men også anbefale deg vide...
Hvordan selge?

Arbeidsgiverrollen i lederrollen

Arbeidsgiver

Arbeidsgiverrollen som del av lederrollen er underkommunisert og dermed undervurdert​
Arbeidsgiverrollen som del av lederrollen

I skyggen av PowerPoint

Powerpoint presentasjon

Å stå foran en forsamling er noe av det vi frykter mest, og det hevdes at hele 97 prosent av alle ledere er redde for å presentere.  Og det bærer dessverre mange preg av, der de gjemmer seg som stive ...
Hvordan gjøre en god presentasjon

Verdien av et balansert lederskap

Studier viser at det er en sammenheng mellom selskapers resultater og andelen kvinnelige ledere. 
Kvinner og ledelse
Annonsér her!
Annonsér her!

Hva kjennetegner en god leder?

God ledelse

Å bygge et godt arbeidsmiljø er det viktigste en leder kan gjøre, ifølge ManPowerGroups siste Work Life-undersøkelse. Selv om generelle råd kan gjelde for ledere for alle aldersgrupper, viser undersøk...
Slik blir du en god leder

Hvordan lykkes i fremtiden?

Innovasjon og omstilling

De som er offensive og godt trent i forhold til innovasjon og omstilling, har best forutsetninger for å lykkes, mens de som er konservative og har klart å beskytte seg har de beste forutsetninger for ...
Innovasjon
Tilbake til toppen