Forside | Er det lov å si fra i din bedrift?
Fotograf: Eivind Senneset
Forside

Fotograf: Eivind Senneset

Er det lov å si fra i din bedrift?

Ytringskultur

Sier folk i din bedrift fra når ting er som de ikke skal være? Ser dine medarbeidere seg tjent med å gi ærlige tilbakemeldinger? Eller tier de stille av frykt for konsekvenser? Og enda viktigere: hvordan fremstår du som leder oppi alt dette?

 

Hvis du ikke har hørt om ordet ytringskultur, kan det være verdt å bite seg merke i det én gang for alle. Einar Øverenget er filosof ved Humanistisk Akademi og førsteamanuensis ved Høyskolen i Hedmark, og jobber med spørsmål knyttet til etikk, verdier og kulturutvikling i en rekke norske og internasjonale selskaper. Han hjelper bedrifter med å bli bedre på akkurat det med ytringskultur - eller hvordan det står til med tilbakemeldinger og ærlighet.

- Først og fremst er det viktig å påpeke at det å være bevisst på virksomhetens ytringskultur ikke er det samme som å oppfordre til økt varsling. Det å utvikle en god ytringskultur kan til og med begrense behovet for varsling. Ytringskulturen handler om hvilken kultur det er for å si fra når noe ikke er som det bør være, når du ser at ting bærer galt av sted. Det som er vesentlig er om du opplever at du KAN si fra, at du kan gi en ærlig tilbakemelding og at det blir tatt på alvor. At upopulære meninger er greit. 

 - Det er kanskje et trekk ved oss mennesker at vi liker å omgi oss med mennesker som er enige med oss. Det er forståelig, men det kan også være problematisk. Ledere bør ikke minst være oppmerksomme på det. Det kan hende dine medarbeidere ser ting som er vesentlige for din beslutning, men sier de fra til deg? Man skal passe seg slik at man ikke ender opp som en selverklært klok middelalderkonge, som mente at han alene tok den riktige beslutningene. De hadde enormt mye makt, men de kunne også være farlige for seg selv – de hadde ingen rundt seg som var villige til å korrigere dem. Men kloke konger omga seg i hvert fall med én skikkelse som kunne si hva han ville, og det var hoffnarren. Han hadde en viktig funksjon - å sørge for at kongen ikke skulle bli så høy på pæra at han ble farlig for seg selv. Det sies at den norske kongefamilien har skaffet seg en sånn en… 
Det finnes også de ledere som mener de er åpne for kritiske tilbakemeldinger, men som ikke er det i praksis. Det er som om de følger Rockefellers slogan “Jeg vil ha mennesker som sier meg imot, selv om det skal koste dem jobben”.

Øverenget forklarer at mye kan tilskrives vår norske kultur, der vi har en viss forsiktighet både i det offentlige og det profesjonelle rom når det gjelder å gi kritiske tilbakemeldinger.

- Dette skyldes nok at Norge historisk sett har en geografi som gjorde at det var lite friksjon. Vi var langt unna hverandre, på en måte. Hvis du ser til for eksempel Tyskland, Nederland og Danmark, så var det mye større grad av friksjon, tøffere, og mer tydelige og kontante tilbakemeldinger. I Norge er vi forsiktige med å ytre oss, og i den grad vi ytrer oss, så er det til feil person. Vi holder litt igjen, både i det profesjonelle og offentlige rom. Vi har ikke vært tvunget til å få til ting med hverandre og til å markere oss, vi har sittet litt på hver vår tue. Vi har en kultur som liker dårlig at folk sier fra, vi liker ikke støy. Derfor får vi begreper som “nettroll”, noe som brukes om folk som gjør bruk av ytringsfriheten på en måte vi ikke liker. Det fremmer ikke ytringskulturen at vi bruker slike merkelapper på folk, selv om vi kan være sterkt uenige med det de faktisk sier.

En variant av problemet med ytringskultur viser seg blant annet i helsevesenet, gjennom den såkalte Monsen-effekten som Øverenget og tidligere kollega Øyvind Kvalnes ble oppmerksomme på da Kvalnes’ kone havnet på sykehus med brukket ankel. Øverenget forklarer dette fenomenet slik:

- Etter at hun fikk gipset ankelen, fikk hun beskjed om å komme tilbake neste dag hvis det var noe som ikke føltes bra. Da hun neste dag gikk tilbake og meldte at ikke alt virket som det skulle, ble hun spurt om hvem som opprinnelig behandlet henne. Hun svarte doktor Monsen, og da fikk hun høre “Han er jo den flinkeste vi har, så da er det sikkert greit”. Ingen har lyst til å kritisere doktor Monsen, han er jo så flink. Det som er doktor Monsens styrke i dette miljøet, er dermed også hans svakhet. Ingen vil korrigere ham, selv om Monsen selv sikkert er inneforstått med at man kan gjøre feil innimellom. Den er det ganske mye av i helsevesenet, for vi er ikke interessert i å kritisere hverandre. Man har en del slike uformelle laug, der man forsvarer sine kolleger og ledere. 

- Et annet eksempel er den beryktede vannverkssaken på Nedre Romerike, der store deler av lokalsamfunnet nok visste om hva som foregikk. Vannverkssjefen var en snedig kar, så han sørget for å ha representanter for alle politiske partier i styret sitt. Ingen så seg tjent med å si fra. Tenk deg det: da politiet skulle bygge landingsplass for helikopter, henvendte de seg til vannverkssjefen! Han som til slutt sa i fra, hadde gått konkurs to ganger på grunn av vannverkssjefen. Så han hadde ikke noe å tape. Hvor var ytringskulturen her egentlig? Det lønner seg ikke å si fra. Men har du ikke noe å tape, er terskelen lavere for å si fra. De aller fleste har imidlertid noe å tape…

- Vi er mer tilbakeholdne enn vi liker å tenke på. Det er dumt, fordi kloke ledere bør være bevisste. En toppleder sa til meg at han skulle ikke sitte som toppleder i mer enn 7-8 år, for da begynte man å se på seg selv som guds gave til virksomheten. Da du har blitt smiska så ettertrykkelig med, at du begynner å tro på det. Det er avgjørende at ledere greier å se den profesjonelle verdien av å bli motsagt.

Det kan altså lønne seg å rette et kritisk blikk mot hvordan ytringskulturen arter seg i din bedrift og blant dine medarbeidere og ledere. Man kan kanskje si at ytringskulturen kan beskrives langs en akse fra svak til tydelig.

- Hvis en bedrift har en svak ytringskultur, er den ofte preget av servilitet, man kritiserer aldri oppover selv om man har gode observasjoner og argumenter. I den grad du forteller det til noen, så er det ikke oppover. Kostnadene ligger nemlig i å kritisere oppover, ved at det straffer seg eller du tror at det straffer seg. Det gir vanligvis ikke noen kostnader å kritisere nedover. Motsatt, hvis en bedrift har en kultur der man allment ser seg tjent med å si fra hvis de har gode observasjoner og gode argumenter, har de en tydelig ytringskultur. Alle føler at de kan gi tilbakemeldinger, både oppover, sideveis og nedover. Uavhengig av hva leder over og toppsjefen mener, og selv om det innebærer at ledelsen blir kritisert. 

- Ledere må gå i selv og tenke på hvordan det er å gi tilbakemeldinger til dem. Det var en leder som sa at det er ingen som har fortalt meg at jeg har en ubehagelig lederstil. Nei, hvor fristende er det, hvis du faktisk har en ubehagelig lederstil? Ledere bør sette seg i sine medarbeideres sted og tenke hvordan er det å komme til meg. De er avhengige av å få informasjonen medarbeiderne sitter på, selv om de er dypt uenige. Viktig å få vite hva som foregår, slik at informasjonen ikke kommer for sent. Hvis medarbeiderne skjuler ting og verner hverandre mot innsyn fra ledelsen, da mangler du oversikt.

- Et annet eksempel er Oslo kommune da de skulle lage en statue av kong Olav. Det var en stor prosess og tommelen ned for de fleste forslag. Så hyret daværende ordfører inn en billedhugger, som satte i gang med å lage en skisse. Representanter for kommunen dro ned til Firenze for å se på arbeidet, men var lite meddelsomme da de kom tilbake. Boblen sprakk først da statuen var nesten ferdig. Mange mente den lignet en av statuene av Saddam Hussein. De som hadde inspisert arbeidet, sa ingenting om at statuen ikke kunne brukes. Hvorfor? Jo, fordi ordføreren selv hadde gjort avtalen. Nå står den til innløpet til Hardangerfjorden, den ble kjøpt opp av en gründer fra Vestlandet. En litt morsom historie som viser at det blir snakket bak og i gangene, men at de som trenger infoen, ikke får den. Offentlige ansatte er ofte forsiktige. Oppfatningen er kanskje at de forsiktige stiger i gradene, eller motsatt, at de som er tydelige, ikke gjør det.

Øverenget påpeker at språket bedriften bruker, er viktig for å oppmuntre til en tydelig ytringskultur. Det å arbeide systematisk med etikk kan gi et felles språk som er egnet å ta tak i problemstillinger.

- Man slipper nemlig da å sette seg selv på vektskålen, ved at man bruker et språk det er felles aksept og forståelse for. “Slik har vi alltid gjort det” er dermed ikke en rettesnor. Er det vi gjør rettferdig? Tåler det offentlighetens lys, hadde vi vært tjent med at det ble allment kjent? Jeg jobber mye med slike prosesser i virksomheter, å lage et språk der vi kan beskrive svakheter, en allmenn aksept for at ting tas tak i.

- En modig leder gjør klokt i å skape en slik felles forståelse. Men modige ledere har også forståelse for egen feilbarlighet. Det kan hende jeg gjør feil og tar feil. At jeg er veldig avhengig av å ha mennesker rundt meg som påpeker det de gangene jeg gjør det. Kapper jeg hodet av dem når de kommer, gjør de det aldri mer. Det tar lang tid å bygge opp denne tilliten, og kort tid å rive den ned.  

Einar Øverenget.jpg

- Showstoppere får veldig sjelden applaus. De ses på som vanskelige mennesker som spenner bein på spennende prosjekter. Man belønnes ikke, man får ris. Halleluja-stemningen råder, vi er alle enige, og der kommer han og heller malurt i begeret. Men det å ta medarbeideransvar, er å ta ansvar for at virksomheten fungerer optimalt og at man ikke gjør noe dumt. Hvis ingen sier fra, bør du ta det som et varselssignal. En leder i et amerikansk selskap sa etter å ha fremmet en sak i styremøte som ingen hadde innvendinger til, at de skulle legge det på is et par uker slik at folk kunne komme frem til noen kritiske tilbakemeldinger.

- Ansatte bør nemlig selv være bevisst på at de har et ansvar for arbeidsplassen. De har et personlig og faglig ansvar for arbeidet. Du som ansatt må betrakte deg selv som ansvarlig, også der du ser noe som gjøres på en måte som ikke er greit, så har du ansvar, selv om du ikke leder virksomheten. Det kan være etisk tvilsomt at du ikke sier fra.

Øverenget peker på etisk blindhet som en fallgruve vi bør være obs på og forhindre.

- Jo flere mennesker som er vitne til en uheldig episode, jo flere skulle man tro ville si fra om det. Men det er helt motsatt. To grunner, man tror at det er noen andre som sier fra, eller “det er jo ingen som sier fra, så da vil ikke jeg gjøre det heller”. Dette kjennetegner en organisasjon som lever farlig, som ikke kjenner sine omdømmeproblemstillinger. Hvorfor la de ikke merke til det, hvorfor så de det ikke? De var etisk blinde. Når det fester seg, er det farlig. Det er ikke sikkert at det var en leder som kjørte selskapet i grøfta, men at det ikke var noen som sa noe når de burde. Og det verste av alt - etisk blindhet er smittsomt, avslutter Øverenget.

Tekst: Inger Lise Kontochristos / Foto: Eivind Senneset

LES OGSÅ:

Layout 1

 

kommunikasjon

KOMMENTARER

Annonsér her!

Motta nyhetsbrev

Meld deg på nyhetsbrev!
Annonsér her!
Annonsér her!
Annonsér her!
Annonsér her!

Gjør noe før begeret renner over

Konflikter på arbeidsplassen

Her får noen råd om hvordan du enklere kan håndtere den vanskelige samtalen basert på hvordan politiet forbereder seg til vanskelige avhør
konflikter på arbeidsplassen

Hvordan lykkes i lederrollen?

Ledelse mot suksess

Hvorfor er det egentlig slik at enkelte ser ut til å kunne lykkes langt enklere enn andre, og hva er hemmeligheten bak suksessen? 
Ledelse og suksess
Annonsér her!
Annonsér her!

Uformell ledelse

Den uformelle lederen skaper dårlig arbeidsmiljø for mange.
Arbeidsmiljø

Gjennomføring via skippertak

Det er mange veier til Rom, akkurat som det er til gjennomføringskraft.
Gjennomføring av oppgaver
Annonsér her!

Slik får du verdens beste selgere - helt uten kostnader

salgsledelse

Alt handler om å gi mer enn hva kundene dine forventer av deg og din bedrift; ved å få kundene dine til å sitte igjen med den gode følelsen, vil de ikke bare komme tilbake - men også anbefale deg vide...
Hvordan selge?

Arbeidsgiverrollen i lederrollen

Arbeidsgiver

Arbeidsgiverrollen som del av lederrollen er underkommunisert og dermed undervurdert​
Arbeidsgiverrollen som del av lederrollen

I skyggen av PowerPoint

Powerpoint presentasjon

Å stå foran en forsamling er noe av det vi frykter mest, og det hevdes at hele 97 prosent av alle ledere er redde for å presentere.  Og det bærer dessverre mange preg av, der de gjemmer seg som stive ...
Hvordan gjøre en god presentasjon

Verdien av et balansert lederskap

Studier viser at det er en sammenheng mellom selskapers resultater og andelen kvinnelige ledere. 
Kvinner og ledelse
Annonsér her!
Annonsér her!

Hva kjennetegner en god leder?

God ledelse

Å bygge et godt arbeidsmiljø er det viktigste en leder kan gjøre, ifølge ManPowerGroups siste Work Life-undersøkelse. Selv om generelle råd kan gjelde for ledere for alle aldersgrupper, viser undersøk...
Slik blir du en god leder

Hvordan lykkes i fremtiden?

Innovasjon og omstilling

De som er offensive og godt trent i forhold til innovasjon og omstilling, har best forutsetninger for å lykkes, mens de som er konservative og har klart å beskytte seg har de beste forutsetninger for ...
Innovasjon
Tilbake til toppen