Etter nedbemanning og omorganisering
mandag den 30. mars 2009, 23:37
Etter omorganisering, nedbemanning og store endringer – hva gjør lederne og hva skjer med medarbeiderne som er igjen? Eller hva skjer ikke?Hvordan komme raskt i god gjenge og få opp ”marsjfarten” igjen? Hvordan skape ny glød og engasjement i organisasjonen? Er bedriften bevisst de menneskelige aspektene, eller er det mest fokus på de tekniske, praktiske og økonomiske aspektene? Hvilke følelser sitter ledere og medarbeidere igjen med; en god følelse av å ha ivaretatt andre og ha blitt ivaretatt, og at prosessen ble gjennomført på en ryddig måte, eller …….?
Ny glød
Det handler om å skape ny glød og engasjement i den nye organisasjonen, for å få den raskt i gang igjen - å unngå resultatsvikt ”etter stormen” ved å styre slik at ønsket fokus og motivasjon raskt kommer tilbake, og dermed gjøre omstillingsfasen så kort som mulig. For å få til dette er det helt essensielt å ta det menneskelige aspektet på alvor på lik linje med andre aspekter. Når endringer gjøres må medarbeiderne forholde seg til en helt ny hverdag; kollegaer må slutte, arbeidsoppgaver blir borte, noen omplasseres og andre får nye oppgaver de i utgangspunktet kanskje ikke ønsker. Det kan føre til redusert motivasjon, økt frustrasjonen og fokus på feil sted, som medfører dalende produktivitet. Ofte blir det et vakuum etter en prosess, mange medarbeidere henger igjen i det gamle og kommer ikke videre. Det medfører at ønsket effekt i beste fall tar lang tid å oppnå, i verste fall oppnås effekten ikke i det hele tatt.
Forventninger til arbeidsgiver
Temaet er meget interessant, og etter min mening et forsømt område. I det senere har det imidlertid vært noen oppslag i pressen rundt temaet med overskrifter som:
”Ingen styring med nedbemanning – kommunikasjonshåndtering får strykkarakter”.
”Bruk tid på nedbemanningen”.
”Nedgangstider kan gi et løft – mental trening hjelper medarbeidere i nedgangstider”.
”Suksesskriteriet - excelarket eller menneskene?”.
Noen bedrifter planlegger omstilling og omorganisering på excelark. Og det må til, men når menneskene bare blir et tall i et excelark, blir resultatet dårlig. Bedrifter må innse viktigheten av å ivareta menneskene og ha det menneskelige i fokus. Det er vesentlig at når stormen har lagt seg sitter både ledere og medarbeidere igjen med følelsen av å være ivaretatt og at prosessen er gjennomført på en god måte for alle berørte.
Medarbeidere har forventinger til sin arbeidsgiver om å bli ivaretatt, også i forbindelse med omstilling og omorganisering. Dette må innfris slik at bedriften ikke kommer i en situasjon der de beste, som bedriften ønsker å beholde, blir urolige og slutter. Det er de som blir igjen etter omveltningene, som skal skape den nye framtiden for bedriften! Hva som skal skje med dem som slutter ser det ut til å være enklere å ha en plan for (til dels også regulert i arbeidsmiljøloven). Så hva med dem som blir igjen? Hva gjør bedriften for dem? Hvordan tas de vare på? Mange ganger gjøres ingen ting. Mitt inntrykk er at vurderingene går i retning av at de ikke berøres på noen måte, og at de bare fortsetter som før. Slik er det ikke.
Må skje noe raskt
Lederne må på banen. Selv kommer de tidlig inn i prosessen og er med på å forme den, får masse informasjon og dermed også tid til å omstille seg. Medarbeiderne kommer naturlig nok senere inn i prosessen og de får ingen mulighet til å påvirke den. Det kan ikke forventes at de umiddelbart skal være på samme trinn i prosessen som lederne. La dem også få rimelig tid til å omstille seg på det nye, og gi dem så mye informasjon som mulig. Det kan nesten ikke bli for mye! Og så må lederne ta tak i og komme i gang med det nye – det må skje noe med en gang!
Når lite eller ingenting skjer, kan medarbeiderne bli sittende igjen med sin følelse av sorg, frustrasjon, og usikkerhet. Opplevelse av store ”hull” etter de som måtte slutte. En redsel for at det ”rammer meg også” kan snike seg inn. Viktigheten av å gå videre med det nye er stor for at ”alt” ikke skal føles forgjeves.
Ved at lederen tar dette på alvor og kommuniserer om situasjonen, unngår bedriften at kommunikasjonen foregår i kroker og kriker, og unngår at det prates og prates uten at det kommer noe positivt ut av det. Bedriften vil komme seg videre fordi medarbeiderne blir opptatt av å se framover i stedet for å se seg tilbake. Da unngås også praten om hva lederne gjør eller ikke gjør, hva de skulle ha gjort og ikke ha gjort osv.
KommunikasjonI en undersøkelse konsulentselskapet Assessit har gjort blant ca hundre norske ledere, viser det seg at lederne slakter nedbemanningsprosesser nettopp fordi de er dårlig planlagt og fordi bedriften ikke tenker helhetlig på prosessen, i tillegg til at de som må gå får mest oppmerksomhet. Ikke overraskende sier de at mange bedrifter mangler tydelige retningslinjer når det gjelder kommunikasjonshåndteringen og gjenværende i organisasjonen.
Kommunikasjon – kommunikasjon – kommunikasjon er etter min mening de tre viktigste suksesskriteriene for å få medarbeiderne til å se det positive og forstå nødvendigheten og nytteverdien av endringer som skjer.
Lederne må kommunisere med de ansatte:
- Hva som skal skje.
- Hvorfor det må det gjøres.
- Hvordan skal det gjøres?
- Hva er konsekvensene hvis det ikke blir gjort?
Det gir kunnskap, og demmer opp for spekulasjoner, rykter og korridorsnakk. Hvordan lederne håndterer situasjonen og opptrer overfor medarbeiderne, er vesentlig for at medarbeiderne raskt skal få tilbake ønsket fokus og motivasjon.
Ulikt ståsted
I prinsippet har både ledere og ansatte et ansvar for at bedriften skal lykkes, men i en slik situasjon kan nok ”maktbalansen” oppleves som skjev, og lederen må derfor bære en større del av
ansvaret.
Ledere og medarbeidere har ulikt ståsted, hvilket gjør at de opplever situasjonen ulikt. Situasjonen vil også oppleves ulikt fra person til person uavhengig av stilling. Grunnen er at mennesker lager sitt eget ”kart” av opplevelsen gjennom sansene ved å se, høre, føle, lukte og smake, og ”kartet” består av bestemte kombinasjoner av sanseinntrykkene. Dette varierer fra menneske til menneske fordi vi kombinerer sanseinntrykkene forskjellig. ”Kartene” er vår måte å orientere oss på og gi mening til vår virkelighetsoppfattelse. ”Kartene” vi lager stemmer ikke med ”terrenget”. Mennesker filtrerer informasjon ubevisst ved å utelate, generalisere og forvrenge informasjon. Og vi tolker ut i fra tidligere opplevelser og erfaringer. Kartene våre blir derfor ikke det samme som virkeligheten. Til sammen setter dette oss i en tilstand/gir oss en følelse, og vi handler/responderer (eller unnlater) ut fra det.
Når vi har forståelse for dette og respekterer at medarbeidere og ledere har forskjellige ”kart”/oppfattelser basert på egne forutsetninger, erfaringer og kulturell bakgrunn, og at ingen dermed sitter med fasiten, har vi et godt utgangspunkt for god kommunikasjon.
Spiller på lagTrygghet skapes ved åpenhet, ærlighet og forutsigbarhet. Det å få svar på spørsmål, å
tørre å snakke om det som opptar dem, oppleve at svarene er ærlige; at det som er sagt
skal skje faktisk skjer, er viktig. Medarbeiderne er da mer forberedt på det som kommer og dermed bedre rustet til å takle det.
Når lederne og medarbeiderne har god kommunikasjon og spiller på lag, og bedriften har
fokus på det menneskelige aspektet, opprettholdes effektiviteten, produksjonen gjenopptas raskt og ønskede resultater nås. Dvs. organisasjonen kommer raskt i god gjenge og får ønsket ”marsjfart” og bedriften kommer best ut av det – også økonomisk.
Avgjørende for et godt resultat er selvfølgelig også at prosessen forøvrig har foregått på
en riktig måte, og at regelverket er fulgt.
Gode råd
Før prosessen starter:
Ta medarbeiderne med så raskt som mulig, forbered og motiver dem slik at de forstår nødvendigheten og nytteverdien. Kommuniser med medarbeiderne slik at de vet:
- Hva som skal skje og når
- Hvorfor det må gjøres
- Hvordan det skal gjøres
- Hva konsekvensene blir hvis det ikke blir gjort
Underveis i prosessen:
Ha en åpen, ærlig og tett kommunikasjon med medarbeiderne. Ta medarbeidernes reaksjoner som frustrasjon, redsel, sorg og motforestillinger på alvor.
I slutten av prosessen:
Snu fokuset fra det som var, og vær opptatt av å se framover med nysgjerrighet og glød på den nye situasjonen. Skap motivasjon for fremtiden og mulighetene som ligger i det.
Bruk i tillegg ”Dagsrevymetoden” innenfor hver fase/trinn i prosessen:
Fortell hva som skal skje.
Snakk om hva som skjer.
Oppsummer hva som har skjedd, og hvor dere skal nå!
I hele prosessen er lederens håndtering av situasjonen en viktig nøkkel. Når lederen får
medarbeiderne til å brette opp armene og tenke; dette skal vi få til, uansett hva jeg
mente om beslutningen i forkant; nå er den tatt og nå er argumenteringen over, så er et
godt grunnlag lagt for å lykkes ”etter stormen”!
Av Nina Tomter, Partner og Coach/fasilitator i CoachPartner.
