For å lykkes med endringsprosesser er det viktig at lederen ikke bare overkjører medarbeiderne

Tall fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), som har hovedansvaret for å dekke behovet for statistikk om det norske samfunnet, viser at over en million arbeidstakere i Norge opplever endring som berører egen arbeidssituasjon i løpet av en treårsperiode. Professor ved Institutt for pedagogikk og livslang læring, Oscar Amundsen, mener det samtidig er en kjent sak at det er vanskelig å lykkes godt med endring.

– Vurderingen av hvor vellykket endringer har vært, er basert på hva medarbeidere rapporterer i undersøkelser som er gjort i etterkant av endringen. Tallene for suksess varierer noe, men ligger likevel ganske lavt: I etterkant av endringsforsøk vurderes under 25 prosent som vellykkede.

Disse tallene er hentet fra boken «Endringskynisme» som Amundsen skrev sammen med Trond Kongsvik. Han forteller videre at han i jakten på forklaring på disse svake resultatene, har blitt opptatt av synet på motstand i endringsarbeidet.

Ifølge Amundsen er et problematisk trekk ved mye av litteraturen om endringsledelse, at det fortsatt tas for gitt at ledelsen vet best hvordan virksomheten bør utvikles. Også blant ledere i det praktiske liv tenkes det ofte slik. I mange av dagens bedrifter holder ikke denne antakelsen lenger. Bakgrunnen for denne påstanden dreier seg om en mega-trend i overgangen fra vareproduksjon til kunnskapsproduksjon i vestlige samfunn, det vil si framveksten av kunnskapsøkonomien.

– En viktig grunn er at medarbeiderne og deres rolle har forandret seg. Arbeidstakernes kunnskap øker og har blitt stadig mer avgjørende for en virksomhets produkter, enten det er varer eller tjenester. I denne situasjonen er det blitt slik at medarbeiderne i en del saker faktisk vet mer, og vet bedre, enn ledelsen. Til tross for dette opplever arbeidstakere stadig endringer i sitt arbeid som de har liten innvirkning på.

– Blant ledere i arbeidslivet finnes det nok ulike tanker om hvorfor motstand oppstår når man prøver å få til endringer. Mange vil tenke at folk protesterer uansett, fordi de rett og slett ikke liker endring i seg selv. Det er ikke uvanlig at motstand og protester blir sett på som en slags sorgreaksjon. Da kan lederen fort tenke slik: «Folk er lei seg og redde, og de må få lov til å bli sinte og bråke litt en periode nå. Det går nok over hvis jeg bare gir dem litt tid til å fordøye det».

–J eg vil ikke påstå at dette alltid er skivebom, og at alle egentlig elsker endring. Men jeg vil advare mot de uheldige sidene ved å tenke slik som leder. For det første er det en «ovenfra-og-ned-holdning» som det ikke er grunnlag for i vårt moderne arbeidsliv: Som sagt er det ikke sikkert at du som leder vet best lenger. For det andre vil et slikt syn på motstand i egen organisasjon, gjøre at du går glipp av verdifull kunnskap om mulige konsekvenser av endringene du forsøker å få til. La oss si at det du prøver å få til har utilsiktede effekter, som gjør at virksomheten noen steder begynner å fungere dårligere på sikt. Det er jo ikke alltid så lett å vite på forhånd hva endringene vil bety i praksis for utførelsen av de ulike funksjonene i bedriften. Derfor må det være lov til å prøve og feile. Men, det forutsetter at man også er villig til å lytte til innholdet i innvendinger og protester under utprøving og gjennomføring av endringene.

– Mitt poeng er at den lederen som tenker på protestene som en automatisk respons av utrygghet og vrangvillighet, vil gå glipp av en sentral kunnskapskilde som trengs for å lykkes i endringsarbeid. Den som prøver å finne ut hvorfor folk protesterer, vil gjøre det langt bedre enn den som bare vil «stå i det» og som håper at bråket og sorgreaksjonene ikke varer alt for lenge denne gangen. 

Amundsen gir et klart råd når du som leder opplever motstand i endringsarbeidet: Husk å finne ut hvorfor folk protesterer. De kan ha gode grunner som du vil vite om. Og som handler om ting som er viktige for at bedriften skal fungere godt. Mange arbeidstakere er veldig opptatt av å gjøre godt arbeid. Disse vil yte motstand hvis det er endringer på gang som vil gjøre det vanskeligere for dem å gjøre en god jobb. Små endringer som ikke gjør det vanskelig å gjøre jobben vil gå lettere, mens større endringer vil ta lenger tid.

– Dette betyr ikke at vi må slutte med endringsarbeid, men at det er lurt å utnytte den kunnskapskilden som motstand faktisk utgjør i arbeidet. Noen ganger betyr det at kursen må justeres, og innimellom betyr det faktisk at du bør legge bort den endringsideen du har, avslutter han.

Det er flere grunner til at ansatte kan protestere mot endringer i bedriften. Her er noen av de vanligste årsakene:

1. Motstand mot endring: Noen ansatte trives med endringer og har lett for å tilpasse seg nye jobbkrav. Men, ikke alle medarbeidere er like klar for endringer. Ansatte som kan styre sin begeistring for forandringer, står i fare for å bli vurdert som uegnet til å omstille seg til nye måter å jobbe på.

2. Manglende tillit til ledelsen: Det finnes en forklaringsmodell som er mer orientert i retning av ledelsens atferd og som går ut på at motstanden mot endringen i bunn og grunn skyldes manglende tillit til ledelsen. Motstanden vokser frem over tid og springer ut av ledelsens atferd i forhold til de ansatte.

3. Usikkerhet: Usikkerhet, manglende motivasjon og arbeidsglede blant ansatte kan føre til at endringsprosesser i bedrifter tar mye lenger tid å gjennomføre.

4. Endring i arbeidsoppgaver: Endringer kan bety å ta i bruk ny teknologi for å være konkurransedyktige og leve opp til forventninger fra brukere. Det innebærer at både ledere og medarbeidere må endre måten de utfører arbeidsoppgavene sine på.
For å håndtere disse utfordringene, er det viktig at ledelsen kommuniserer tydelig om endringene, gir opplæring, og støtter ansatte gjennom prosessen.

Med tilhørende «kontrollspørsmål» som kan stilles underveis i endringsprosesser.

Basert på boken «Endringskynisme» av Oscar Amundsen og Trond Kongsvik:

1. Tilbakeblikk: Hva har skjedd av endringer tidligere her? Hvilke erfaringer ga dette? Det betyr ikke at man skal fortape seg i alt som har skjedd tidligere, men at man skal være oppmerksom på at erfaringene fra tidligere endringer vil aktiveres hos folk når det settes i gang nye initiativ.

2. Praksis: Hvordan skal jeg innhente kunnskap om det som foregår av praktisk arbeid her? Dette handler om å sikre at endringene ikke blir «livsfjerne», men kan bidra til forbedring av bedriftens praktiske arbeid.

3. Behov: Hva har ansatte og ledere behov for i jobben med å forbedre sitt arbeid? Dette punktet handler om at det er lettere å lykkes med endringer når folk ser at dette er nyttig for å utføre og utvikle eget arbeid.

4. Reell medvirkning: Hvordan skal jeg sikre at det ikke blir liksom-medvirkning i endringsarbeidet? Det foregår en del «spill for galleriet» når det gjelder medvirkning i arbeidslivet. Poenget er at hvis du faktisk etterspør folks meninger, så bør du også være villig til å lytte og eventuelt justere kursen. Hvis du ikke mener alvor, er det like greit å la være å spørre.

5. Resultater: Hvordan skal jeg sikre at folk får ta del i resultatene av endringene? Et siste poeng er at det bør legges ned arbeid i å snakke om hva som kom ut av det man prøvde på.

Om Oscar Amundsen: Professor ved Institutt for pedagogikk og livslang læring, Norges teknisknaturvitenskapelige universitet.  Amundsen har doktorgrad i organisasjonsforskning og bred erfaring fra forskning rettet mot ulike bransjer og virksomheter. Han Forsker på temaer knyttet til organisasjonsutvikling, endringsprosesser, kultur og innovasjon i organisasjonene. På disse fagområdene har han publisert en rekke artikler og bøker.

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES         FOTO: GEIR MOGEN