Brynjar Forberskog ble kåret til Årets vekstskaper i 2015 - og det er ikke uten grunn: Mannen har stått i spissen for en virksomhet som har gått fra å være et lite transportselskap på Helgelandskysten til å bli et nasjonalt milliardkonsern. Og han har lært viktige lederskapslekser på veien.

Torghatten Trafikkselskap (TTS) var på 80-tallet en liten, lokal aktør på Sør-Helgeland. Faktisk var selskapet et av de aller minste innen passasjertrafikk i Norge. Det var helt til Brynjar Forberskog flyttet tilbake til sin hjemkommune og tok jobben som økonomisjef. Helt lysten på jobben var Forberskog ikke, men familien ville flytte hjem, så han inngikk et kompromiss med kona om at han skulle jobbe i TTS i ett år.

25 år senere kan han se tilbake på et aldri så lite eventyr. Ett år ble til mange fler, og siden 2005 har han hatt stillingen som konsernsjef. For han så store muligheter i selskapet og markedet.

- Kort tid etter at jeg startet som økonomisjef i 1989, ble det klart at samferdselsloven skulle endres. All persontrafikk i Norge skulle settes ut på anbud. Vi var et lite selskap, men vi snekret sammen en strategiplan som skulle ta oss inn i et liberalisert marked. Vi konkluderte ganske enkelt med at hvis vi fortsatte å fokusere på virksomheten slik den var den gangen, ville vi bli svært utsatt, og mest sannsynligvis ville vi komme til å forsvinne ganske raskt. To-tre tapte kontrakter, og TTS ville være historie. 

- Vi var fullstendig klar over at vi var et av de aller minste selskapene i sitt slag i Norge, men vi lagde et strategidokument som viste hvor vi ville. Og målet var så ambisiøst at styret fikk bakoversveis da vi la frem dokumentet: vi satte oss som mål å bli en av de ledende aktørene innen transportbransjen i Norge. Faktisk fikk de ikke bare bakoversveis, vi møtte en god del motstand, siden styret mente målet var altfor ambisiøst. Men vi fikk strategiplanen vedtatt, og siden den gang har den vært en rettesnor for alt arbeidet vi har gjort. 

Resultatene av Forberskog & co.’s ambisiøse mål taler for seg: Selskapet har gått fra et lokalt selskap med rundt 80 millioner i omsetning og 150 ansatte, til et landsdekkende konsern med 9 milliarder i omsetning og cirka 6500 ansatte. Passasjertrafikken i selskapet har gått fra noen hundre tusen passasjerer årlig, til 65 millioner passasjerer, og rutene går fra Mandal i sør til Finnmark i nord. 

Brynjar 1.jpg

I fjor ble innsatsen hans belønnet med utmerkelsen Årets Vekstskaper under EY Entrepreneur of the Year 2015, som regnes som verdens største vekstskaperprogram. Da han mottok prisen, uttalte han “Vi har levd en beskjeden tilværelse og folk flest vet lite om oss”. Han understreket i talen sin at det som er bygget opp, ikke har vært noe “one-man show”, men tvert i mot en solid innsats fra konsernets mange dyktige medarbeidere. Beskjeden eller ikke - i juni skal han representere Norge i den internasjonale finalen i EY Entrepreneur of the Year i Monaco, der han konkurrerer med nasjonale vinnere fra 60 nasjoner.

Når du går fra å være bitteliten til å bli en betydelig større aktør, plukker du med deg noen lærdommer på veien. Og Forberskog liker å snakke om mål.

- Det er viktig å ha mål som skaper følelser, det er da du får engasjement. Uten engasjement er det vanskelig å nå målene. Og noe som er vel så viktig: Hvis du ikke har noen følelser når du har tapt, så blir du aldri en vinner. Da betyr ikke målet nok for deg. 

- Det å sette seg et mål er en veldig viktig forutsetning for at man skal kunne gjøre jobben i hverdagen på best mulig måte. Det kan sammenlignes med et fotballag som går på banen og ikke vet hvilket mål de skal score på. Da blir det dårlige resultater. Målet vårt var enkelt og ga oss klar retning i arbeidet. Vi jobbet hele veien med det for øye at vi skulle bli et av de ledende transportselskapene i Norge. Vi hadde ikke aksjonærer med penger, så vi var nødt til å brette opp ermene og gjøre jobben, tjene pengene selv.

- Det har vært en veldig lang arbeidsøkt, og det har til tider vært ganske krevende. Men en viktig suksessfaktor er at man ikke gir opp. At man møter motstand, er omtrent garantert, men spørsmålet er hvordan du håndterer det. Det er viktig å ha langsiktighet når man setter seg ambisiøse mål som vårt. Å ikke gi opp ved første forsøk. Kanskje overvurderer du hvor mye du får gjort i løpet av ett år, men samtidig undervurderer hvor mye du får gjort på fem år. Forretningsideen vår er solid, og det må den være. Det som må ligge i bunn, uansett hvor store mål du har, er at forretningsideen man satser ut fra har livets rett. Det må være et potensial i det produktet eller den tjenesten man ser for seg å levere. 

Man kan lett tenke seg at det må ligge et sta gen i ryggmargen til ledere som Forberskog, en ukuelig vilje til å få ting gjort. Han defineres av andre som utålmodig, konkurranseinnstilt og målrettet. Og når denne holdningen gjennomsyrer konsernet generelt, skapes resultater. Faktisk har Forberskog og co. over 40 selskaper i sitt konsern, og der er det fokus på å levere - og å delegere.

- Vi forsøker å bidra til at vi skal ha en prestasjonskultur i hvert selskap, dette er noe som opptar oss. Vi liker rett og slett dårlig å tape. Når du driver en virksomhet som vår, er det aller meste anbudsutsatt. Og da gjelder det å skape resultater som er best i klassen. Det deles ganske enkelt ikke ut annenpremie - er du ikke nummer én, har du tapt. Brutalt, men enkelt. Har du først tapt, er det lov å vise følelser, men dette bør gå over i løpet av 24 timer før du beveger deg videre på veien.

- I vår bransje er det små marginer, så man kan kanskje si at suksessfaktor nummer én er at vi har hatt et sterkt fokus på drift. Og med det - på å delegere beslutningsmyndighet lokalt. Vi har en struktur der morselskapet bare har sju ansatte. Vi har hele landet som vårt hjemmemarked, og arbeidet vi gjør, er veldig arbeidsintensivt. Derfor fokuserer vi på lokal tilstedeværelse.

- Hvis selskapet har en viss størrelse på virksomheten, så skal det være lokal ledelse der. Det at vi gir den lokale ledelsen fullmakter og beslutningsmyndighet, gjør at de ansatte har en leder å forholde seg til i sine nærmeste omgivelser, som kan ta avgjørelser der og da. At de ikke trenger å få ting sjekket ut gjennom flere ledd. Resultatet har blitt at de daglig lederne vi har, viser svært stort engasjement for “sine” virksomheter. Vi fra konsernledelsen blander oss så og si aldri inn i drift, det skal ligge lokalt. Det skaper entusiasme og ståpå-vilje. Ledere som føler eierskap til det de driver med, er opptatt av bedriftene sine, og når vi gir dem de fullmaktene de trenger for å drive butikken reelt, skaper vi selvstendige enheter og ledere. For å si det slik: Hvis vi i konsernledelsen må blande oss inn i daglig drift, så har vi feil daglig leder.

I en bransje der man transporterer passasjerer, sier det seg selv at man har stor grad av nærkontakt med kundene. Og siden de fleste virksomhetene driver i et lokalmiljø, er det også viktig å holde tungen rett i munnen sånn rent omdømmemessig. Ifølge Forberskog er kommunikasjon stikkordet her. Han mener at medarbeiderne er deres ansikt utad og deres viktigste ressur, og at de derfor må være serviceinnstilt og positive. 

- Vår virksomhet er ganske omfattende, både når det gjelder personell og passasjerer, og vi har vært utsatt for uhell opptil flere ganger, også situasjoner der folk har kommet til skade. Det jeg har lært, er at det er uhyre viktig å kommunisere med omverdenen på en ærlig og oppriktig måte. Jeg har sett hos andre hvor galt det kan gå avsted hvis man ikke har en god kommunikasjon både internt og eksternt.

Og på spørsmål om den spenstige strategiplanen ble kommunisert ut til lokalbefolkningen i den lille kommunen den gangen på 90-tallet, svarer Forberskog med et smil:

- Hvis du satser stort og befinner deg på et lite sted, kan det lønne seg helt i starten å ikke kringkaste dine ambisjoner altfor mye. Vi gikk ikke til avisa med strategidokumentet vårt, for å si det slik. Etter hvert får jo omverdenen vite om utviklingen likevel, så det kan være greit å produsere resultater som taler for seg selv.

Hvor går så veien videre for Årets Vekstskaper og hans milliardkonsern?

- Vi har en målsetning om å hele tiden utvikle oss videre. Dette er viktig, for det finnes fortsatt et stort potensiale i vår bransje. Enkelt sagt - stopper vi utviklingen hos oss, så er vi under avvikling ganske raskt. Verden er i stadig endring, og vi må være på hugget. Hele tiden. Vi har ekspandert kraftig de siste årene, og har hovedfokus på egne virksomheter, det er der potensialet er størst. Så vi har ikke slett ikke tenkt å slappe av og hvile på resultatene, ermene er fortsatt oppbrettet, fastslår Brynjar Forberskog.

Tekst: Inger Lise Kontochristos    Foto: Bård Gudim
Om TTS 
Torghatten ASA er et av landets største transportkonsern med en årlig omsetning på ca. kr. 9 mrd. og ca. 6500 ansatte. Hovedvirksomheten er innenfor transport med ferje, hurtigbåt, buss og fly i hele Norge. Til dette disponerer konsernet en flåte på i underkant 100 fartøy, 1250 busser og 40 fly. Konsernet har også betydelige engasjement innen annen maritim virksomhet, reisebyrå, verksteder og eiendom. For ytterligere informasjon om konsernet, se www.torghatten.no

Om Brynjar Forberskog:
58 år, opprinnelig fra Brønnøy, gift og har to barn. Utdannet revisor. Økononomisjef i Torghatten Trafikkselskap fra 1989, konsernsjef siden 2005.

LES OGSÅ: 

Bedriftsmarkedet er i endring. Vi står overfor utfordringer, men også muligheter vi aldri før har hatt. Skal vi lykkes må vi bli bevisste bedrifter. Det handler om å lede fra hjertet.

Din personlige lederstil påvirker veksten i din bedrift. Formidler du gode holdninger får du medarbeidere som jobber sammen mot økt vekst

Abo annonse des 16.jpg