Det er de (les: organisasjonene/bedriftene/virksomhetene) som har kontrollen, og som har den suverene rett til å velge blant de beste søkerne. Der de forhåpentligvis velger den såkalte «rette» til slutt. Det er også de som i sin travle hverdag velger å hyre inn ulike rekrutteringsbyråer eller –firmaer for å avhjelpe dem med dette svært viktige valget. Når en så trekker med både interne rekrutteringsrådgivere og tillitsvalgte, vil det som en lederkandidat sa: «Være 5 mot 1».

I sum skulle en tro at dette gjorde sitt til at søkerne/kandidatene satt igjen som «den tapende part» og at de ikke hadde noen kort å dele ut i dette «rekrutteringsspillet». Som til slutt satt igjen med «svarteper».

Erfaringene mine tilsier at en slik antagelse i beste fall bare er delvis feil.

De mest attraktive arbeidstakere har som regel så sterke kort på hånden at de i stor grad kan velge hvilken arbeidsgiver de ønsker seg. Disse personene er også veldig bevisst på hva de skal se (og spørre etter) hos en eventuelt fremtidig arbeidsgiver. De er som regel også veldig bevisst på sin egen forhandlingsstyrke. Derfor holder det ikke å bare jakte etter hodet. En må jakte etter hjertet også.

Headhunting er et begrep vi gjerne knytter opp imot rekrutteringsfirmaer og deres arbeid med å finne kvalifiserte kandidater. Om dette gjøres åpent via annonser eller mer skjult via direkte søk/kontakt, er i denne sammenheng underordnet. Det som er det overordnede, er å finne det rette hodet – den rette personen med den rette kompetansen. Dette prinsippet gjelder også dersom organisasjonen selv gjør jobben med å finne den rette kandidaten. For meg handler headhunting om å jakte på den rette personen med den rette kompetansen. Faglig snakker vi om Person- Job Fit.

“So far, so good”.

De som har deltatt i ulike rekrutteringsprosesser i ulike roller vet selvsagt at det også foregår en annen type jakt i dette «rekrutteringsspillet». Nemlig den som går ut på å finne den rette arbeidsgiver. Den virksomheten som kan tilby gode utviklingsmuligheter, gode ledere, interessante arbeidsoppgaver og et godt arbeidsmiljø. Disse fire faktorene går igjen i alle typer undersøkelser - og likevel betaler organisasjoner tusenvis av kroner for å få dette repetert år etter år. Faglig snakker vi om Employer Branding, som handler om hva virksomhetene har å tilby de beste søkerne. Søkere som selvsagt er attraktive for andre arbeidsgivere, og som trolig er inne i andre pågående og dermed konkurrerende søke- og utvelgelsesprosesser.

Derfor er en(hver) rekrutteringsprosess å betrakte som en tosidig og ettervert gjensidig prosess. Organisasjonen skal velge en ny medarbeider/leder, og denne skal velge seg en ny arbeidsgiver. Et valg som innebærer blant annet å velge seg en ny sjef, nye kolleger, et nytt team, ny organisasjonskultur og nye organisasjonsverdier. Faglig snakker vi her om Person-Group Fit, Person-Supervisor Fit og Person- Organization Fit. Mange kandidater som får jobben oppdager fort at de har tatt et valg på sviktende grunnlag. HR-Norge har kartlagt at turnoverraten blant nyansatte i Norge er på rundt 40 prosent.

Ser vi dette fra organisasjonens ståsted – som jo er hovedansvarlig for disse prosessene – så ligger det mange muligheter. Alt fra å tabbe seg helt ut, miste kandidater enten underveis eller i løpet av det første året til det å kunne starte et langvarig og gjensidig arbeidsforhold basert på en gjensidig avklart psykologisk kontrakt.

Allerede her ligger de første stegene i en hearthuntingsprosess. De er som følger:

  • Forarbeidet gjennom en skikkelig behovsanalyse og 360 jobb- og rolleanalyse.
  • Et profesjonelt søkearbeid via annonser, kontakter, bruk av nettverk og møter i de miljøer og fora potensielle kandidater er å finne.
  • Et profesjonelt utvalgsarbeid, der en bruker de verktøy som er tilgjengelig, kvalitetssikret og som en er trent til å bruke
  • At en ikke overselger seg, verken organisasjonen eller kandidaten. Virkeligheten er det greieste utgangspunktet. Ærlighet det greieste virkemiddelet. Faglig snakker vi her om RJP (Realistic Job Preview).

Disse punktene vil mange nikke gjenkjennende til og tenke: dette gjør vi jo.

Tja, det er mulig det. Mine erfaringer tilsier at allerede her begynner det å svikte i heart-huntingsprosessen. Flere undersøkelser gjennomført av blant annet Proffice og HR-Norge avdekker store huller i organisasjonenes egne rutiner hva angår å ha kvalitetssirede systemer og prosesser for å drive profesjonell rekruttering. Særlig ble det påpekt store svakheter i hvordan kandidater ble fulgt opp etter at kontrakten var underskrevet.

rekruttering.jpg

Hearthunting

Det er i utvelgelsesprosessen viktig å finne en match mellom arbeidsgiver og arbeidstager. Ofte er det arbeidsgiveren som er i førersetet, og det er sjelden at søkeren er aktiv og stiller oppklarende og sågar vanskelige spørsmål.

I tillegg til de overnevnte punkter vil en god hearthuntingsprosess etter min mening følge disse spillereglene:

  • Samtale basert på felles verdierHer er det viktig å holde det jeg kaller et «verdibasert samtaleintervju». Som tar for seg temaer som felles verdier, menneskesyn, kultur, normer, holdninger og hvilke erfaringer og forventninger begge parter har til hverandre.
  • Intervju av kandidatens eventuelt fremtidige nærmeste overordnede.Her får kandidaten muligheter til å sjekke ut om lederen har det som kandidaten trenger/ønsker. Mine erfaringer med slike intervjuer er meget gode, og når vi vet at godt over 50 prosent av de som slutter gjør det på grunn av nærmeste leder, burde dette være obligatorisk. Heldigvis begynner slike intervjuguider å dukke opp.
  • Samtaler omskal forholde seg videre, både i kandidatens oppsigelsesprosess og dennes første 6 måneder i ny jobb (prøveperioden).

Nå er vi i kjernen av det jeg mener er forskjellen på head-hunting og heart-hunting. Nemlig hvordan løpet etter utvelgelsen legges opp. Det løpet som går fra kandidaten skriver under kontrakten og til dere etter prøveperiodens slutt er enige om å fortsette samarbeidet.

Jeg har jobbet med denne problematikken i mange år og særlig overfor ledere som frivillig bytter jobb. Jeg er både sjokkert og skuffet. Sjokkert over at den nye arbeidsgiveren nærmest glemmer de en har rekruttert - og skuffet for at disse ikke tilbys noen støtte i denne vanskelige overgangs-, oppstarts- og etableringsfasen i ny rolle, i ny kontekst, med ny leder og nye kolleger.

For det er nemlig da hearthuntingsprosessen virkelig skyter fart!

Det en så langt har gjort, er å rekruttere en person med kompetanse. Det en glemmer eller ikke er bevisst, er at det er en rekke andre faktorer som, etter mine erfaringer, er mye mer avgjørende for den nytilsattes evne til å fungere i den nye stillingen/rollen. Disse er blant annet:

  • Lojalitet
  • Relasjoner
  • Samspill/samarbeid
  • Sosialisering versus personalisering
  • Den psykologiske kontrakten

Jeg vil i det etterfølgende kun komme med noen påstander og refleksjoner. Det får bli opp til den enkelte leser å ta dette inn og eventuelt videre. Jeg vet i alle fall at jeg tror på hearthunting, og at de som prøver å streve mot å gjøre noe av dette i praksis, vil kunne få og etterhvert beholde flere motiverte, engasjerte og forpliktede medarbeidere og ledere.

Lojalitet er noe som må bygges og som ikke oppstår gjennom en underskrift på en kontrakt. Følgende råd for umiddelbart å begynne lojalitetsbyggingen vil være:

  • Hjelp til å forberede og legge opp den nyrekruttertes egen oppsigelsesperiode
  • Kobling til en kontaktperson (gjerne ifra HR)
  • Telefonmøter underveis
  • Oppsummerings- og forberedelsesmøte ca 1 måned før oppstart
  • Eventuelt møte med den nye medarbeideren (gjerne med kone/familie dersom dette er en ny leder). Særlig viktig vil dette være dersom den nyansatte har måttet flytte.
  • Mottak av relevant informasjon underveis. Husk følgende tommelfingerregel: rett mengde til rett tid. Det må ikke bli for mye, da personen også skal ha tid til å avvikle en gammel jobb på en mest mulig ryddig måte.
  • Sørge for at alt det praktiske er forberedt til første dag på jobb

Et slikt oppfølgingssystem i en nyansatts oppsigelsesperiode vil garantert treffe hjertet til den nyansatte og umiddelbart føre til lojalitetsbygging. Relasjoner er etter min mening trolig selve kjernepunktet i lojalitetsbegrepet. Rekrutteringsbransjen skryter på seg å kunne finne den rette personen, men hva med den rette relasjonen? Den må selvsagt bygges den også. Relasjoner har oppstått allerede i utvelgelsesfasen og de vil forsterkes og utvides med en gang den nye medarbeider/leder ankommer. Her handler det å bli bedre kjent, etablere tillit og trygghet. Med både nærmeste leder, kollegaer og andre samarbeidspartnere. Interne så vel som eksterne. Dårlige relasjoner vil selvsagt ødelegge for kommunikasjonen og derved oppstarten og rolleetableringen.

Samspill/samarbeid er selvsagt noe som også må bygges opp. En vet ikke hvordan dette vil bli, og som alt annet som er nytt så må dette også prøves ut. Her er det viktig at en bedriver det jeg kaller feed-forward og feed-back. Det første handler om å dele forventninger i forkant, mens det andre dreier seg om gi tilbakemelding på hva en ser, opplever og føler underveis i prosessen(e). En må sammen med sine nye samarbeidspartnere bli enige om hvordan en skal jobbe sammen, for så å evaluere underveis. Avtalt samarbeid pleier å bli et forpliktende samarbeid.

Sosialisering og sosialiseringsprosesser er det pussig nok få som har (fått) noe særlig innsikt i. Sosialisering handler om måten nykommere endrer seg gjennom å (måtte) tilpasse seg organisasjonen og særlig dens kultur. Her snakker vi primært om læring av nye roller, normer og verdier. Med andre ord hva som er akseptabel fremtreden, oppførsel og væremåte.

Motsatsen til sosialisering - "personalisering" er et enda mindre kjent og referert begrep. Personalisering handler om den motsatte prosessen – om hvordan organisasjonen endrer seg som et resultat av nykommere som starter opp. Nye, særlig eksternt rekrutterte, mellom- og toppledere har mye større muligheter til å personalisere sin nye enhet enn for eksempel nye medarbeidere eller førstelinjeledere.

Den psykologiske kontrakten er egentlig alt det ovennevnte inn i et faglig begrep. Den psykologiske kontrakten handler om de gjensidige forventningene og forpliktelsene som er mellom arbeidstager og arbeidsgiver. Motstykket er den formelle arbeidskontrakten. Når en bryter sin arbeidskontrakt og sier opp, så er det fordi den psykologiske kontrakten er (gått) i oppløsning. Vanlige sluttårsaker er mistillit til nærmeste ledere, dårlige relasjoner til kolleger, manglende utfordringer/karrieremuligheter og for kjedelige arbeidsoppgaver.

Siden den psykologiske kontrakten er nerven i hele hearthuntingsprosessen, så vil den observante leser se at dette er en evigvarende prosess så lenge en er i et samarbeidsforhold. Det ligger også i kortene at det er nærmeste leder som har hovedansvaret for hearthuntingsprosessen. Særlig viktig er det at han eller hun tar og ikke minst holder dette ansvaret i den kritiske utvelgelses- og innfasingsprosessen. For at ledere skal kunne gjøre dette, må de ansvarliggjøres via kompetanseheving, oppfølging og ikke minst evaluering.

Oppsummering

Jeg har meget kort skissert hva jeg legger i begrepet hearthunting. Begrepet indikerer at en i en rekrutteringsprosess bør jakte etter ikke bare hodet (kompetansen), men også hjertet (verdier, lojalitet, relasjoner, samspill/samarbeid, sosialisering/personalisering og den psykologiske kontrakten). Dette gjøres ved å ha et ekstra stort fokus på kandidatens oppsigelsesperiode og dennes etter hvert prøveperiode. Forskjellen på headhunting og hearthunting ligger mye i forskjellen på den prediktive og den konstruktivistiske tilnærmingen innen rekruttering, seleksjon og utvelgelse. Den første er av avsluttende karakter, mens den andre er av forberedende og oppfølgende karakter.

Veldig enkelt vil kjernen i hearthunting være.

  • Gjennomføre en utvelgelsesprosess basert på gjensidig respekt, åpenhet og ærlighet.
  • Gjennomføre en utvelgelsesprosess som er av forberedende og ikke avsluttende karakter.
  • Følge de nyansatte opp i oppsigelsesperioden. Som også er en forberedelsesperiode før oppstart
  • Følge dem over i fra den gamle arbeidsgiveren
  • Følge dem inn i den nye stillingen/rollen/kulturen/organisasjonen
  • Følge med hva som skjer og hva de sier/mener/ser langs hele tidsaksen
  • Følge dem opp gjennom aktiv støtte fra nærmeste leder, opplæring fra HR/tilsvarende og tilbud om mentor og/eller fadder

Dersom (kommende) arbeidsgivere gjør noe i forhold til det jeg har beskrevet i denne artikkelen, så tror jeg de vil bli mye mer attraktive som potensielle (nye) arbeidsgivere. Der de vil kunne få mer fornøyde, motiverte, engasjerte og ikke minst effektive medarbeidere og ledere - som produserer langt raskere på mye kortere tid i oppstarten. Dersom de som arbeidsgivere velger å fortsette som før med headhunting og ikke hearthunting, tror jeg det er de som fort kan bli sittende igjen med «svarteper». «Det vi blir bevisstgjort, kan vi gjøre noe med. Det vi ikke blir bevisstgjort, gjør alltid noe med oss».

I neste del vil Frode Dale i artikkelen «Fra introduksjon til integrasjon av nyansatte» se nærmere på hvordan virksomheter kan jobbe med å etablere systemer og rutiner for hearthunting i praksis. Del to kan leses i utgave 2 av magasinet LederNytt

De andre artiklene i denne serien er: 

  • Fra introduksjon til integrasjon av nyansatte - 02/15 (ute nå)
  • Å være ny som førstegangsleder - 03/15  (september)
  • Å være ny som mellom- og toppleder - 04/15 (desember)
  • Å være leder for nye ledere - 01/16 (mars, 2016)
  • Min plan for de første 90 dager i ny lederjobb - 02/16 (juni 2016)

Har du et spørmål du ønsker å få belyst? send oss en mail  KLIKK HER! (Alle spørsmål vil bli behandlet konfidensielt) 

Frode Dale har 20 års erfaring som ledelsesrådgiver med spesialisering innen førstegangsledelse og lederskifter. Han har bakgrunn fra Forsvaret (Krigsskole) og en Mastergrad i ledelse ifra BI. Han har siden 1998 vært daglig leder i nettverksfirmaet De Gode Hjelperne AS . Han er medforfatter av boken «På randen av ledelse - en veiviser i førstegangsledelse» (solgt over 16 000 eksemplarer) og er forfatter av boken «Lederskifter - om lederutvelgelse, innfasing av nye ledere og lederes første 90 dager i ny jobb». Han har skrevet to masteroppgaver, samt en rekke artikler og rapporter om ny som leder, lederskifter og innfasing av nye ledere. Som konsulent har han så langt faset inn og støttet mer enn 50 mellom- og toppledere i deres ulike lederskifter, samt trent mange hundre ledere i å håndtere særlig oppstartsfasen i et lederskifte.