Forside | NY som leder | Fra introduksjon til integrasjon av nyansatte
Ny som leder - fra introduksjon til integrasjon
NY som leder

Ny som leder - fra introduksjon til integrasjon

Fra introduksjon til integrasjon av nyansatte

Ny som leder

Tidligere skrev jeg om å gå fra headhunting til hearthuntig. Der hovedbudskapet var å jobbe sammenhengende og kontinuerlig i alle fasene i en rekrutteringsprosess. Der det var viktig å «jakte» på hjertet til kandidatene.

Del 1 fra headhunting til hearthunting kan leses her!

Siden jeg skrev artikkelen har minst en viktig undersøkelse (Kandidatopplevelsen) blitt publisert knyttet til hvordan kandidater i en rekrutteringsprosess har opplevd seg behandlet. Både dem som søkte, dem som var inne på intervju(er) og dem som fikk stillingen. Svarene, og dermed resultatene, er sjokkerende lesing.

Et av mange oppsiktsvekkende funn var at litt over 30 % av de som hadde fått stillingen opplevde at den var blitt oversolgt i intervjuprosessen.

Et annet funn var at nærmere 50 % av de spurte var direkte misfornøyd med måten de var blitt behandlet på av eksterne rekrutteringsfirmaer.

Så kan en jo spørre seg hvordan nyansatt-opplevelsen er. Jeg har spurt, intervjuet og snakket med svært mange ny ledere om hvordan de er blitt ivaretatt etter at kontrakten var underskrevet. Igjen kan overskriftene i media knyttet til lanseringen av min bok om Lederskifter gi oss en pekepinn:

«Bedriftene svikter sine nye ledere».

I mine forundersøkelser til boken fant jeg ut at godt over halvparten av de nyrekrutterte lederne fortsatt var åpen for andre tilbud langt ute i prøveperioden. 24 av 25 intervjuede ledere var ikke fornøyd med hvordan de ble fulgt opp i perioden etter kontraktinngåelse. De samme 24 var heller ikke fornøyd med hvordan prøveperioden var lagt opp i fra ny arbeidsgivers side. Ingen hadde opplevd at arbeidsgiver hadde verken evaluert prøveperioden eller hele rekrutteringsprosessen for den del.

I sum kan vi slå fast at utvelgelsesprosessen og den påfølgende oppfølgings- og innfasingsprosessen må sees på som en sammenhengende prosess.

Ulike begreper=ulike tilnærminger

For de som interesserer seg for dette med nyansatte, så vil en fort komme bort i ulike begreper:

  • Introduksjon (av nyansatte)
  • Onboarding (av nyansatte)
  • Integrasjon (av nyansatte)
  • Innfasing (av nyansatte)
  • Oppfølging (av nyansatte)
  • Veiledning (av nyansatte)

Videre vil en raskt komme bort i begrepene: sosialisering og organisasjonssosialisering. Dette handler som beskrevet i forrige artikkel om hvordan den nyansatte skal tilpasse seg den nye organisasjonen en starter i. Motsatsen er personalisering. Som peker på i hvor stor grad organisasjonen må tilpasse seg den nyansatte. Pussig nok er dette begrepet totalt fraværende i de fleste bøker og artikler om sosialisering, onboarding og introduksjon av nyansatte.

I boken min beskriver jeg disse to begrepene som motkrefter som må håndteres. De er disse to prosess-kreftene som er drivverket i det som beskrives som den psykologiske kontrakten. Som kort fortalt handler om de gjensidige forventningene og forpliktelsene som er (oppstår) mellom arbeidstager og arbeidsgiver. Når folk slutter i jobben, så er det på grunn av at det har oppstått et brudd i denne kontrakten. 

Fra introduksjon til onboarding

De fleste bøker om rekruttering stopper på samme sted som rekrutteringsprosessene stopper: med at kontrakten underskrives. Noen av bøkene bruker en side eller to på å beskrive viktigheten av å følge de nyansatte opp og ikke minst ha et godt introduksjonsprogram. Noe mer skrives ikke, selv om det finnes utenlandske bøker om nyansatte på mellom 150 og 250 sider.

I boken «Nyansatte i organisasjoner» skriver forfatteren følgende:

«Bøker, forskning, artikler og lignende har frem til nå hatt fokus på rekrutteringsprosessen og ikke den læringsprosess som foregår etter avsluttet rekrutteringsprosess og i den nyansattes møte med den nye organisasjonen”.

Av dette utsagnet kan vi lese følgende:

  • At rekrutteringsprosesser avsluttes ved kontraktsinngåelse
  • At prosessen(e) etter dette er underkommunisert
  • At oppfølgingen ikke er en del av rekrutteringsprosessen

Det er denne manglende oppfølgingsprosessen begrepet «onboarding» er ment å dekke. I de fleste bøker om onboarding (som alle er utenlandske), defineres dette som: tiden fra kontraktsinngåelse (underskrift) til ett år etter oppstart. Tenkningen er ment å bøte på problemene knyttet til det som i Norge stort sett kalles «introduksjonsprogram for nyansatte».

Kritikken knyttet til disse programmene er nemlig at de er for korte og for sjeldne. Som betyr 1-2 ganger i året og konsentrert om de første dagene og ukene i ny jobb. En gjennomgang av slike programmer viser at de stort sett inneholder informasjon om bedriften og om administrative systemer/rutiner/prosedyrer. De er derfor mer å regne som «informasjonsprogram». En kan saktens spørre seg om ikke dette kunne vært lagt ut på intranettet, og at den nyansatte selv kunne lese seg opp i før-oppstartsperioden. Samt at det å informere om bedriftens verdigrunnlag, organisering og struktur er noe sent. De burde vel være et tema i intervjuene med tanke på det som kalles Person- Organization fit.

Det største problemet med onboarding-tenkningen slik jeg ser det er at den, på samme måte som rekrutterings- eller utvelgelsestenkningen, beskriver dette som en separat prosess. Den tar nemlig ikke inn over seg at onboardingen allerede har skjedd gjennom utvelgelsesprosessen, og at det nå handler om å følge denne (igangsatte) prosessen videre. I en hearthuntingsprosess er utvelgelse og den videre innfasingen en sammenhengende prosess. Det handler hele tiden og hele veien om jobbe med den psykologiske kontrakten. Et annet begrep for hearthunting er «integrasjon av nyansatte».

Fra onboarding til integrasjon

Integrasjon av nyansatte kopler følgende hovedfaser sammen:

  • Employer Branding
  • Utvelgelse
  • Innfasing

Integrasjonsarbeidet foregår dermed med å gi et troverdig bilde av bedriften som (kommende) arbeidsgiver, gjennomføring en profesjonell utvelgelsesprosess og en påfølgende innfasingsprosess. Den observante leser ser trolig også at onboarding-tenkningen heller ikke tar inn over seg at de nyansatte allerede er invitert om bord gjennom et Employer Brand-arbeidet. Som i Norge av noen kalles for arbeidsgiverprofilering. Den psykologiske kontrakten er for alle praktiske formål allerede påbegynt.

Organisatoriske integrasjonssystemer

Hvordan kan og bør virksomheter jobbe for og med sine nyansatte på en helhetlig og sammenhengende måte? her er noen av de viktigste bærebjelkene:

  1. At tematikken settes på dagorden og at en tilegner seg kompetanse på fagfeltet
  2. At nåværende systemer/rutiner/prosedyrer evalueres og at en spør nyansatte om deres opplevelser
  3. At det utarbeides ny og forbedrede rutiner/prosedyrer/metode for integrasjon av nyansatte
  4. At ledere blir trent opp i hvordan velge ut og fase inn nye medarbeidere og ledere, samt at lederne blir fulgt opp og målt på hvordan de faktisk gjennomfører de de er pålagt
  5. At det utdannes og trenes opp både faddere og mentorer. De holder ikke og bare peke ut noen
  6. At de nyansatt blir fulgt opp gjennom systematiske evalueringer (begge veier)
  7. At en har et fleksibelt system som ganger opp hver nytilsatt uansett når de (an)kommer

Avrunding

Overskriften på denne andre artikkelen var «Fra introduksjon til integrasjon av nyansatte». Den kunne også hatt overskriften: «Fra introduksjon, via onboarding til integrasjon av nyansatte medarbeidere og ledere». Det siste som en indikasjon på at det å følge nye ledere opp og inn i ny rolle og ny organisasjon er en noe mer krevende prosess enn for medarbeidere. Rett og slett fordi nye ledere overtar og arver mye mer enn medarbeidere.

Uansett må virksomheter bli mye mer opptatt av å skape sammenhenger mellom utvelgelses- og innfasingsprosessene. De må tenke på hvordan de fremstår underveis i alle fasene og ikke minst hvordan dem knytter sammen. I min erfaringsverden er det i utgangspunktet en person dette står og faller på: nærmeste leder. Dersom disse ikke blir ansvarliggjort og fulgt opp av både HR og toppleder, vil vi fortsatt finne alt for mange både feil-ansettelser og feil-innsettelser.

Figuren under forsøker å oppsummere og beskrive sentrale forskjeller mellom et intro­duksjonsprogram og et integrasjonssystem:

 

Introduksjons-program

Integrasjons-system

Kjerne

Formidling av organi­sasjonsspesifikk infor­masjon (ensidig sosiali­sering)

Gjensidig tilvennings- og til­pasningsprosess (personalise­ring og sosialisering)

Kommunikasjon

Ensidig informasjon

Dialog

Nivå

Organisasjon

Individ, gruppe, organisasjon

Tidsfokus

Nåtid

Fortid, nåtid, framtid

Tidsramme

0–14 dager

Minimum 12 måneder

Arbeidsform

Program

Prosess

Oppsigelses-periode

Ingen kontakt

Oppfølging,støtte

Forberedelser

Hver for seg

Felles

Oppstart

1 dag/uke + informasjons­møte/ presentasjon

Planlagt, mange aktiviteter

Oppfølging

Tilfeldig

Systematisert

Evaluering

Sjelden

Felles, flere ganger underveis

Oppsummering

Tilfeldig og ensidig til­pasningsprogram

Systematisk integrasjons­­prosess

Tabell 1: Forskjellen mellom introduksjon og integrasjon

Som det forhåpentligvis går frem, så er en integrasjonsprosess et mye lengre og sammenvevd (lærings)løp en et kortvarig introduksjonsprogram. Der det hele tar utgangspunkt i en gjensidig og dialogbasert utvelgelsesprosess (konstruktivistisk) som er av forberedende og ikke avsluttende karakter. Der likeverdige forhandlinger om den psykologiske kontrakten fortløpende gjøres og evalueres.

Spørsmålet er om noen bedrifter klarer å sy dette sammen på en måte som gjør at nærmeste leder har og tar det fulle ansvaret for de (nye) medarbeiderne og lederne de tross har et personalansvar for?

Tekst: Frode Dale, Forfatter og ledelsesrådgiver

LederNytt abo annonse okt 16.png

ny som leder

KOMMENTARER

Annonsér her!

Motta nyhetsbrev

Meld deg på nyhetsbrev!
Annonsér her!
Annonsér her!
Annonsér her!
Annonsér her!

Gjør noe før begeret renner over

Konflikter på arbeidsplassen

Her får noen råd om hvordan du enklere kan håndtere den vanskelige samtalen basert på hvordan politiet forbereder seg til vanskelige avhør
konflikter på arbeidsplassen

Hvordan lykkes i lederrollen?

Ledelse mot suksess

Hvorfor er det egentlig slik at enkelte ser ut til å kunne lykkes langt enklere enn andre, og hva er hemmeligheten bak suksessen? 
Ledelse og suksess
Annonsér her!
Annonsér her!

Uformell ledelse

Den uformelle lederen skaper dårlig arbeidsmiljø for mange.
Arbeidsmiljø

Gjennomføring via skippertak

Det er mange veier til Rom, akkurat som det er til gjennomføringskraft.
Gjennomføring av oppgaver
Annonsér her!

Slik får du verdens beste selgere - helt uten kostnader

salgsledelse

Alt handler om å gi mer enn hva kundene dine forventer av deg og din bedrift; ved å få kundene dine til å sitte igjen med den gode følelsen, vil de ikke bare komme tilbake - men også anbefale deg vide...
Hvordan selge?

Arbeidsgiverrollen i lederrollen

Arbeidsgiver

Arbeidsgiverrollen som del av lederrollen er underkommunisert og dermed undervurdert​
Arbeidsgiverrollen som del av lederrollen

I skyggen av PowerPoint

Powerpoint presentasjon

Å stå foran en forsamling er noe av det vi frykter mest, og det hevdes at hele 97 prosent av alle ledere er redde for å presentere.  Og det bærer dessverre mange preg av, der de gjemmer seg som stive ...
Hvordan gjøre en god presentasjon

Verdien av et balansert lederskap

Studier viser at det er en sammenheng mellom selskapers resultater og andelen kvinnelige ledere. 
Kvinner og ledelse
Annonsér her!
Annonsér her!

Hva kjennetegner en god leder?

God ledelse

Å bygge et godt arbeidsmiljø er det viktigste en leder kan gjøre, ifølge ManPowerGroups siste Work Life-undersøkelse. Selv om generelle råd kan gjelde for ledere for alle aldersgrupper, viser undersøk...
Slik blir du en god leder

Hvordan lykkes i fremtiden?

Innovasjon og omstilling

De som er offensive og godt trent i forhold til innovasjon og omstilling, har best forutsetninger for å lykkes, mens de som er konservative og har klart å beskytte seg har de beste forutsetninger for ...
Innovasjon
Tilbake til toppen