Utfordringer i dagens arbeidsliv
Norsk arbeidsliv står overfor en rekke viktige utfordringer i dagens arbeidsliv. En del sektorer både i private og offentlige virksomheter har allerede mangel på kvalifisert personale. Denne tendensen vil øke i tiden som kommer, rett og slett fordi årskullene framover er mindre. I mange virksomheter blir det arbeidstakere som håndplukker sin arbeidsplass, snarere enn det motsatte. Norsk arbeidsliv er i økende grad kunnskapsbasert og tjenesteytende. Andelen arbeidstakere som er i produksjonsarbeid minker. I et stadig mer globalt arbeidsmarked, hvor vi konkurrerer med utenlandske leverandører, er innovasjon og utvikling avgjørende. Vi trenger medarbeidere og organisasjoner som har kunnskap og kraft til å tenke morgendagens tanker.
Undersøkelser viser at Norge ligger langt etter i europeisk sammenheng når det gjelder innovasjon. Friske organisasjoner med åpen og kreativ kultur er nødvendige for at dette skal snu. I takt med at de store barnekullene i femtiårene blir eldre og de etterfølgende barnekullene er mindre, øker andelen eldre arbeidstakere. Tendensen er et ønske og behov fra både arbeidstaker, ledere og myndigheter om at arbeidstakere blir stående i arbeidet lengre enn før. Et aktuelt forslag er å oppheve lovbestemmelsen som gir virksomheter anledning til å avskjedige medarbeidere når de fyller 70 år.
Eldre arbeidstakere har ofte en større bevissthet om hva som er en meningsfull og tilfredsstillende arbeidssituasjon enn unge arbeidstakere. Stadig flere har god helse og en vilje og ønske om å bidra i arbeidslivet. Samtidig kan det følge med andre helseutfordringer enn da man var yngre. Helse er igjen et nøkkelaspekt. Sykefravær er dyrt for arbeidslivet av mange grunner. Både bedriftsøkonomisk og samfunnsøkonomisk lønner det seg å forebygge og sikre et arbeidsliv som tilrettelegger for god helse og trivsel. Undersøkelser viser at organisasjoner som er friske og kraftfulle er kjennetegnet ved en rekke forhold, som dreier seg om den enkelte medarbeider, ledelse, organisasjonens mål og struktur, og ikke minst kvaliteten på organisasjonskulturen.
Hvilke utviklingsområder kan møte utfordringene?
Organisasjoner med en meningsfull misjon og tydelige mål tiltrekker seg engasjerte og fokuserte medarbeidere. Mennesker søker mening i sine liv, og søker samsvar mellom personlige og samfunnsmessige verdier og verdier i arbeidslivet sitt. Det er helsebringende å være en del av et fellesskap som arbeider mot meningsfulle mål.
Det er i dag stor grunn til å tro at arbeidstakere mer og mer håndplukker sin leder og organisasjon, og er like opptatt av interessante arbeidsoppgaver, variasjon, medvirkning og kompetanseutvikling som en del av sitt egenutviklingsprosjekt, enn lønn, karriere og frynsegoder. Evnen til å skape og lede slike organisasjoner er i stor grad avhengig av kvaliteten på kommunikasjonen som foregår og det samarbeidsklimaet som skapes i samspillet. Det vil si lederens selvledelse gjennom sin egen indre dialog og bevissthet om seg selv som person i samspill med evnen til å sette seg selv til side og komme andre i møte, lytte og legge til rette for det som gir vekst og utvikling. Vi våger å påstå at dette er ferdigheter som kan læres, trenes og finslipes. Det handler om fokus, kunnskap, trening, refleksjon, erfaring og integrasjon i lederrollen.
Ledere som behersker kommunikasjon på mange plan, er i dialog med medarbeiderne og skaper refleksjons- og utviklingsrom, har større sjanse for å stimulere frem miljøer som fremmer læring og kreativitet. Det er en stadig mer utbredt idé at mennesker har grunnleggende behov for læring og utvikling på lik linje med mat, bolig og trygghet. Læring og utvikling bidrar til helse og trivsel. Motsatt finnes et stort erfaringsgrunnlag som viser at ledere som prioriterer kontroll, begrensning av informasjon, og rigide strukturer reduserer læring og kreativitet. Mange moderne arbeidstakere mistrives i slike organisasjoner. Mistrivsel over tid er en risikofaktor for utvikling av dårlig helse.
Den nasjonale satsingen som ligger i IA-avtalen (Inkluderende Arbeidsliv) mellom myndighetene og arbeidstaker- og arbeidsgiver organisasjonene baserer seg på ideen om at det skal være plass til alle i arbeidslivet, også arbeidstakere som har begrensninger av forskjellige grunner. Stormberg har vist at arbeidstakere med arbeidsmessige begrensninger kan være verdifulle og produktive medarbeidere. Det er en utfordring for offentlig sektor å se det samme!
Hvordan kan mulighetene realiseres?
Her er en enkel modell i fire trinn for utvikling av friske og kraftfulle organisasjoner med tilfredse medarbeidere.
1. “Walk the talk” – lederen som rollemodell. Lederen er rollemodell, uansett om han eller hun er klar over det eller ikke. Både måten lederen opptrer på og hva vedkommende sier har betydning for hva medarbeiderne gjør. Særlig viktig er sammenhengen mellom det man sier og det man gjør. Hvis man som leder har sammenheng mellom de to forholdene, gir det troverdighet og autoritet. Lederen må derfor ”walk the talk”, det vil si selv gå foran som et godt eksempel i forhold til den praksisen som er ønsket i organisasjonen. For å stimulere til organisasjonsendringer innebærer det å involvere så bredt som mulig, å kommunisere framtidsvyer, lytte nøye etter responsen fra organisasjonen og tilrettelegge for prosesser som danner felles ideer og språk om framtiden.
2. ”Walk the walk” – Involver, kommuniser og lytt. Både endringsprosesser og hverdagen er avhengig av kvaliteten på kommunikasjonen og samhandlingen i de små og store situasjonene hos hver enkelt leder og medarbeider. Ledere har formell modellmakt, som vil si at medarbeidere naturlig vektlegger deres handlinger og kommunikasjon. Dette fører til at det ledere retter oppmerksomhet mot, stiller spørsmål rundt og ellers snakker om, påvirker resten av organisasjonens fokus. Ledere kan bruke modellmakta til å prege utviklingen ved å involvere så bredt som mulig og invitere medarbeidere inn i prosessen ved å språksette framtidsvyer og prosessen dit. På denne måten involveres medarbeiderne og engasjement og forpliktelse har gode kår.
3. ”Talk the walk ”– Synliggjøre framskritt, anerkjenne og feire suksessene. Det er en stor utfordring å holde begeistringen oppe i organisasjoner, særlig i endringsprosesser. Fokus på og synliggjøring av både små og store framskritt og analyse av framgangsmåtene, bidrar til å holde energinivået oppe og gir prosessen momentum. Jo mer organisasjonens medlemmer er klar over hva de gjør godt og hvilke konsekvenser det har, jo mer kan de fortsette å gjøre mer av det og skape enda bedre resultater. Anerkjennelse og feiring gir glede og samhold, som er viktige faktorer i både menneskers og organisasjoners helse.
4. ”Talk the talk” - Spre de glade nyhetene til alle berørte, involver bredt. Det er i dag godt underbygd, at ledere som fokuserer på og synliggjør organisasjonens fortrinn og sterke sider og som kommuniserer anerkjennende på alle nivåer og i alle sammenhenger, skaper robuste og fleksible organisasjonskulturer med vilje og evne til utvikling. Når fortrinn og sterke sider, som vi kan kalle den positive kjernen, blir sett, synliggjort og anerkjent, er forutsetningene til stede for at kjernen kan vokse og utvikles. I dag understøttes denne påstanden av forskning, som viser at positive følelser i organisasjoner fører til god helse, kreativitet og innovasjon. Anerkjennelse fra lederen og kollegaer skaper gode følelser, som langt på vei gjør de fleste i stand til å mestre mer enn ellers, og organisasjonen er i endring mot en bedre variant av seg selv.
Oppsummering
Å skape friske og kraftfulle organisasjoner med tilfredse medarbeidere krever et arbeid på flere områder – lederskap, medarbeiderskap, organisasjonens visjoner, mål og verdier, kultur for læring og utvikling, og et inkluderende og åpent arbeidsmiljø. Først og fremst er det et arbeid hvor man kan verdsette organisasjonens styrker og kvaliteter i det som allerede skjer, og bygge videre på det slik at organisasjonen blir en organisasjon som begeistrer både medarbeidere, kunder, brukere, samarbeidspartnere og eiere!
Tekst: Vivian M. Luth-Hanssen,
