I artikkelen "Onboarding Isn’t Enough", som jeg nylig publiserte i Harvard Business Review sammen med Mark Byford and Lena Triantogiannis fra Egon Zehnder, dokumenterte vi at mange selskaper tror at de gjør en god jobb med innfasing (også kjent som onboarding) av nyansatte ledere, mens det er det motsatte som er tilfelle. 

Dette er viktig fordi nye ledere som mislykkes eller underpresterer (noe som ifølge noen studier utgjør opptil 40 prosent) medfører svært høye direkte kostnader (rekruttering og lønn) og indirekte kostnader (manglende muligheter til omstilling og til å opprettholde og utvikle virksomheten) for selskapene som ansetter dem. 

Hvorfor gjør ikke selskapene en god jobb med innfasing av ledere? Fordi (1) det ikke finnes noen god definisjon av hva "god innfasing" faktisk innebærer, (2) de egentlige årsakene til at nyansatte ledere mislykkes eller underpresterer henger sammen med politiske og kulturelle utfordringer i integreringsprosessen som få innfasingssystemer tar høyde for, og (3) det beste er om denne støtten gis av innfasingsrådgivere med spesialkompetanse på området, ikke av konsulenter som jobber med lederutvikling, som er det mange organisasjoner bruker. 

Hvorfor nyansatte mislykkes eller underpresterer
I 2013 gjennomførte Egon Zehnder en undersøkelse av mer enn 500 erfarne ledere for å finne ut hvorfor nyansatte slet med innfasingen. Se presentasjon av sammendrag på resultatene nedenfor, og de viser at de viktigste årsakene handlet om politikk og kultur, ikke om kompetanse og erfaring. Lederne mislyktes når de ikke forstod "de egentlige spillereglene" og/eller ikke klarte å bygge opp kritiske relasjoner, særlig til kolleger på samme nivå. 

tabell 1.jpg

Kollegenes betydning ble senere undersøkt i en studie som Genesis Advisers og Egon Zehnder gjennomførte på innfasing av ledere i 2016. De nyansatte lederne ble bedt om å vurdere i hvor stor grad de fikk støtte fra nøkkelpersoner, deriblant lederne som ansatte dem, team og HR-avdeling. Resultatene, som vises nedenfor, viste at de fikk minst støtte fra sine likestilte kolleger. Dette betyr at en av hovedårsakene til at innfasingen mislykkes er manglende etablering av fungerende relasjoner til likestilte kolleger, samtidig som nyansatte ledere ikke kan forvente at kollegene deres automatisk skal støtte dem.

Tabell 2.jpg

Kulturell tilpasning og politisk tilknytning er selvsagt utfordringer som det er svært vanskelig å takle for nyansatte ledere på egen hånd. Å finne ut hvordan man skal navigere i et nytt kulturelt/politisk system uten støtte, er som å seile gjennom farlig farvann i tåke uten radar, sonar eller GPS. Dette innebærer at innfasingssystemer som ikke eksplisitt støtter nye medarbeidere når det gjelder integrering, med å tilpasse seg kulturen og etablere avgjørende relasjoner, legger til rette for at de skal mislykkes. 

Det (mange) innfasingssystemer ikke gjør
Når det da er så viktig å hjelpe nyansatte med effektiv integrering, er det overraskende at det er få selskaper som gjør en god jobb, selv blant store, globale aktører. En serie undersøkelser gjennomført i 2015/16 av Genesis Advisers og Egon Zehnder blant senior HR-rådgivere, som oppsummeres nedenfor, viste at de fleste selskapene gjorde en god jobb med å hente nye medarbeidere inn i bedriften, men at det var få som hjalp lederne med å bli integrert i kulturen og bygge kritiske relasjoner.

Andelen av senior HR-ledere som vurderte organisasjonene sine som effektive på nøkkelområder innen innfasing og integrering:
 

Tabell 3.jpg

De direkte kostnadene og alternativkostnadene på grunn av at eksterne kandidater mislykkes eller underpresterer er svært høye, og studier har vist at innfasingen av ledere mislykkes i 25–40 prosent av tilfellene. Dette er et overraskende funn. Én forklaring er at toppledere (inkludert HR-ledelsen) ikke forstår at det de i dag gjør innen innfasing, eller "onboarding", ikke er tilstrekkelig. Andre forklaringer er kulturer med "synk-eller-svøm"-mentalitet, der det ikke er tradisjon for å støtte ledere i overgangsfasen – jeg kaller dette lederutvikling ved hjelp av Darwins evolusjonsteori – og manglende bevissthet omkring hvem som har ansvar for å integrere nye ledere. Når det gjelder det sistnevnte har ofte rekrutteringsselskaper og talentspeidere oppgaven med å få lederne inn i selskapet, men ikke for å sørge for at de blir integrert og fullt operative. 

For å evaluere innfasingssystemenes effektivitet, kan du prøve dette nettbaserte verktøyet Organizational Onboarding Effectiveness Assessment, som er tilgjengelig uten betaling. Bruk det og se hvordan selskapet ligger an sammenlignet med det globale utvalget av selskaper vi har studert. 

Nøkkelfunn

  • Forskningen gav et godt innblikk i begrensningene i mange bedrifters eksisterende innfasingssystemer for ledere. Begynn derfor med å vurdere hvor bra deres selskap gjør det i dag ved hjelp av Organizational Onboarding Effectiveness Assessment.
  • Dersom selskapet har et svakt system for innfasing og integrering, må dere vurdere ulike måter å styrke det på, og spesielt se på hvilke fordeler det vil gi å utstyre nyansatte ledere med innfasingsrådgivere – enten ved å lære opp HR-medarbeidere / interne konsulenter eller ved å engasjere eksterne leverandører.

Tekst: Michael D. Watkins er professor i ledelse og organisasjonsendring i IMD. Han leder the First 90 Days, for ledere i overgangsfasen. Han er også en av lederne av Transition to Business Leadership (TBL), et program beregnet for erfarne avdelingsledere som enten nylig har vært gjennom en overgang, eller som snart vil være på vei over i en lederstilling.