Tenk deg at du plutselig en dag sitter med ansvaret for et prosjekt. Du har fått med deg en gjeng og mandatet er gitt. Menneskene er vår viktigste ressurs, sier sjefen i høytidelige stunder.  Nå skjønner du plutselig innholdet i setningen.

Hvilke ressurser har du nå fått med deg, hvor gode er de egentlig og hvordan skal du mobilisere dem og få dem på lag? Du har dårlig tid, dine og prosjektets resultater står og faller med at du kommer i gang på rett vis, unngår å trykke på feil knapper og finner den riktige balansen mellom egen rolle og de andres rolle og ansvar.

Hvilke ressurser har du å spille på?

Du vet hvem de er, hvilken stilling de ellers bekler og tidligere erfaring og utdanning er lett å få fatt i. Men – for å sette fart må du vite hvilke styrker og kvaliteter de egentlig har. Hvordan de faktisk løser oppgaver og problemer, forholder seg til andre mennesker i godvær og når det røyner på. Hvem er kreative, får de jobben unna og går de for egen maskin?

De første dagene og ukene i et prosjekt er gjerne en kritisk og sårbar tid med mye usikkerhet. Innstillinger og holdninger formes, relasjoner og arbeidsmønstre dannes. Du setter premissene. Prosjektmedarbeiderne er spente og vare for alle signaler om hvordan du som prosjektleder har tenkt å kjøre dette.

En god start er avgjørende

Usikkerheten i startfasen gir mange veivalg i praksis. Dette tre av dem som jeg ofte ser i praksis er:

  1. Den selvsikre teamlederen vil typisk prøve å holde kontrollen og ha stramme tøyler. Særlig i starten, til han tror han vet hvor han har folk. Han vet hvor han skal, og best hva som skal til. Tydelig styring og oppgavetildeling er viktige ingredienser. Han glemmer at folk yter best når de gis full informasjon og tillit. Prosjektet kommer gjerne i mål på et vis, ofte forsinket og over budsjett og aldri med magisk nyskaping eller ekstraordinær kvalitet. Teamleder får ikke ut mer enn han putter inn selv når medarbeiderne gjøres til utførende assistenter.
  2. Den selvopptatte teamleder, ofte så engstelig for egen usikkerhet at han ikke tør kjenne etter, bruker enhver anledning, særlig i starten, på å bevise at jeg har full kontroll og svar på alt. Svar gis også der ingen svar finnes, oppklaring må til og andres svar blir en trussel mot eget lederimage og følelse av å ha kontroll. Prosjektet rakner og teamleders forklaring kretser rundt dårlige holdninger, lav lojalitet og liten omstillingsevne hos medarbeidere. Det er ikke mulig å få talg av trebukker. Oftere enn du tror får de ny tillit fra selskapsledelsen noen måneder senere.
  3. Den demokratiske og teamorienterte. Ikke sjelden så opptatt av involvering og medarbeideransvar at ingen styring og få svar gis. Man er så opptatt av demokrati og å gi folk rom for egne ideer og beslutninger at medarbeiderne ser ingen rammer og mål. Det går med en uendelig med tid til diskusjoner, gnisninger og frustrasjon.

Belbin gjør forskjellen

Dr. Meredith Belbins forskning gjennom mange år viser alternativer og representerer metodikk som gjør at oppstarten kan skje på trygg grunn. Han identifiserte atferd og kvaliteter som er helt avgjørende for lykkes i planlegging, samspill og oppgaveløsning. Det er summert opp i 9 teamroller. Rollene gjør det enklere å:

  • Raskt få et bilde av folks styrker og svakheter og hvordan de faktisk går løs på oppgaver og forholder seg til folk.
  • På forhånd se hvordan mennesker antakelig kommer til å samarbeide. Når er det lurt å skjøte på med tett veiledning og når har du et selvgående radarpar.
  • Sette sammen team og se teamets samlede kvaliteter og mangler.

Med Belbin som støtte og veileder får du tidlig svarene du trenger, gjør bedre valg og kan sove om natten.