I 2016 er norsk næringsliv (igjen) preget av kraftfulle endringer i internasjonale markeder. Lav oljepris, lav kronekurs, usikkerhet i Kina og vedvarende lavkonjunkturer hos våre viktigste handelspartnere i Europa gir stigende arbeidsledighet og økte krav til omstillinger. Norge trenger innovasjon og omstilling. Vi trenger nye jobber og bedrifter i næringer som kan hevde seg i internasjonal konkurranse.

For øyeblikket kan vi registrere de klassiske responsene på denne typen utfordringer. Bedriftene kutter i bemanningen og myndighetene varsler endringer i beskatningen. Ansatte som er utsatte skifter jobb. Noen begynner for seg selv, mens andre trekker seg ut av arbeidsmarkedet gjennom sluttpakker og tidligpensjonering. 

Store krav til omstilling

Sett fra et samfunnsperspektiv er både strukturendringer og konjunktursvingninger velkjente fenomener. Som nasjon har Norge som regel kommet seg rimelig greit gjennom de største økonomiske krisene. Ettersom gamle næringer er blitt faset ut, har nye kommet til. Seilskuter ble erstattet av dampskip. Hvalfangst og selfangst er ute. Oppdrett er inne. Lille Norge er blant de største både over og under vann. Kull og gruvedrift er nesten over. Olje, gass og mineraler på havbunnen gir jobb til mange og håp for flere. Tømmer, cellulose og papir blir gradvis erstattet av digitale duppeditter og medier. Norge henger med.

Det synes å være bare to forhold som er bekymringsfullt med omstillinger. Det ene er at det som regel tar lengre tid enn det vi ønsker og håper. Det andre er at endringsprosesser i næringslivet er lite styrbare.

Tidsproblemet innebærer at de som jobber i næringer som er på vei ut, ikke alltid er de samme som får jobber i næringer som er på vei inn. På dette området har vi hatt mye flaks i Norge. Da industrien trengte arbeidskraft, var det ledige folk i landbruket som kunne rekrutteres. Da skipsfarten erstattet norske sjøfolk med filippinere og indere, trengte oljeindustrien teknisk og maritim kompetanse. Skipsbyggere ble plattformbyggere.

Styrbarhetsproblemet er av en annen karakter. Spørsmålet om hva vi skal leve av i fremtiden – etter oljealderen – er et håpløst spørsmål. For det første må vi erkjenne at det vet vi lite om. Selv de mest forutseende blant oss, har en tendens til å bomme med sine prognoser. For det andre ville det hjulpet oss svært lite om vi skulle innrette planer, utdanningsopplegg og arbeidsmarkedstiltak etter det vi (med liten grad av sikkerhet) kunne bli ledet til å tro på. Historisk sett er det slik at når vi har funnet svaret på hva vi skal leve av, så er spørsmålet forandret.

Dette er ganske deprimerende, ettersom menneskehjernen er en hund etter forutsigbarhet. Hjernen er grunnleggende fremoverlent, på jakt etter belønninger, trygghet og rettferdighet.

Dessuten trenger vi mennesker gode historier om hva som vil skje i fremtiden. Det er dette behovet politikerne og investorene nå prøver å møte. Fleksibilitet og nyskaping er hovedmantraene. Omstilling, produktivitet og hardt arbeid synes å være svaret på det meste.

Større krav til ledere

Med dette bakteppet kommer vi til spørsmålet i overskriften: Hva slags ledere trenger vi nå?

Det er (altfor) lett å tenke seg at tider med omfattende endringer krever sterke, handlekraftige ledere. Det er fristende å dra til Hardanger, Gaustadtoppen eller Birken og dra «jernmenn» og kvinner opp av fjorden og ned fra sykkelsetene før de fryser i hjel eller ender i helsekø med hjerteflimmer. La oss begynne med de som (ifølge DNs torsdagsutgaver) trener 18 timer i uken.

Her snakker vi fort om et halvt lederårsverk pr. deltaker. Men hva kan vi bruke de til? Styrke og handlekraft er bra – men til hva?

Noe forenklet kan vi si at vi står overfor to lederoppgaver: Den ene er å lede mennesker fra en situasjon som ikke lenger er økonomisk holdbar til noe som er økonomisk bærekraftig. Det krever empati og erfaring. Mer veltrente «endringsmuskler» enn lårmuskler.  Omstilling må håndteres med nennsomhet, respekt og innlevelse.  Ledere og tillitsvalgte som har vært med på endringer før synes å mestre dette best.

Den andre lederutfordringen er å lede mennesker inn i det nye. Det krever risikovilje, entreprenørskap, entusiasme og evnen til å utvikle produkter og tjenester, ofte gjennom tverrfaglige team i internasjonale markeder. Slik ledelse krever mer tålmodighet og en veltrent hjerne enn en handlekraftig kropp.

Under radaren, men med radaren på

Ledere med såkalte «gründerhjerner» har en egen evne til å undersøke og overvåke omgivelsene, på stadig jakt etter nye muligheter. I en banebrytende undersøkelse ved universitetene i Zürich og Bocconi viste en forskergruppe (Martinez & Brusoni) nylig at disse skiller seg fra ansatte ledere ved at de bruker andre deler av hjernen. fMRI-scanning i beslutningsprosesser viser at gründerledere (som leder en bedrift de selv har startet) utnytter all tilgjengelig tid og tar bedre beslutninger enn ledere som er ansatt i en bedrift de ikke selv har startet.

Det er fascinerende hvor mange slike gründere som finnes, og som de færreste har hørt noe om. De går på en måte «under radaren», men har radaren på. De bruker lite tid på avisintervjuer, ingen penger på stillingsannonser eller produktlanseringer. De ansetter fetteren til naboen, dersom han kan noe som de trenger. De setter huset i pant og familien på vent. En vakker dag dukker de frem på scenen med trekvart milliard i omsetning, nittifem prosent eksport på et sted du aldri har hørt om.

Gründernes usynlighet representerer et paradoks. På den ene siden trenger de anonymitet og arbeidsro for å utvikle noe nytt. Presseomtale og oppkjøpsfond kan ødelegge konsentrasjonen. På den andre siden trenger arbeidssøkere og politikere noen gode eksempler de kan knytte sine håp til. Derfor jaktes det nå etter gründere som bør fredes. Treffer du på de, så ikke fortell det til noen – ennå.

Det er slike ledere som skal hjelpe oss til å leve av noe i fremtiden. Det er disse vi aldri kan velge ut gjennom headhunting. Det er disse som tenker både raskt og sakte (jfr. Kahneman), og som ikke lar seg typologisere av ledelsesforskere. Det gir liten grunn til fortvilelse.

TEKST: Arne Selvik, Tekst: Arne Selvik, som er siviløkonom fra NHH (1972) og sosiolog fra UiB (1974). Han har erfaring fra forskning, ledelse, lederutvikling, riksmekling, veiledning og styrearbeid. Selvik har vært programdirektør for AFF Senior Executives, stabsmedlem i Solstrandprogrammet og kommunikasjonsdirektør i AFF ved Norges Handelshøyskole. Hans nyeste bok er Ledelse på hjernen. arneselvik.no

abo.jpg