Dette er avgjørende aspekter å ha med seg i rollen som leder når «hverdagen» er preget av konstante forandringer hvor hovedvekten av resultatene avhenger av kompetansen medarbeiderne besitter, at hver enkelt medarbeider tar ansvar både individuelt og kollektivt og ikke minst evner å levere resultater i forhold til forventninger. Derfor er det av avgjørende betydning for ledere, HR, konsulenter og rådgivere å vite hva som er en god og effektiv lederstil og hva som er kjennetegner den beste stilen.

Fra tidligere undersøkelser gjort blant annet av Ennova vet vi at hver tredje medarbeider i Norge opplever at de jobber under et godt og balansert lederskap, det vil si at de opplever å bli lyttet til og respektert med mer.

Det som er mindre lystig å vite er at fire av 10 medarbeidere, 40 %, opplever å ha ledere som blir oppfattet som så dårlige i sine roller at han/hun ikke burde være leder med blant annet ansvaret for de menneskelige ressursene i aktuell organisasjon.

Til tross for disse resultatene vet vi at svært mange organisasjoner har ledelse svært høyt på agendaen og ser på godt lederskap som avgjørende for suksess for organisasjonen. Fra forskning vet vi at ledere som trener kan bli dyktigere, men sannheten er at alle kan ikke bli gode ledere. Kan forskningsbasert kunnskap rundt ledelse hjelpe oss på veien til å se hva som skiller de ulike lederstilene og hva som kjennetegner de beste formene for lederstiler?

God ledelse - vellykkede endringer krever god ledelse

Hva sier forskning på lederstiler?

Lederstiler defineres på flere ulike måter. Et individs lederstil er det atferdsmønster som denne personen viser når vedkommende forsøker å påvirke medarbeidernes aktiviteter. En persons lederstil involverer en kombinasjon av oppgave- og relasjonsatferd (Hersey & Blanchard, 1988:116). Blake og Mouton (1985:14) definerer lederstil som «mønster i den basale atferd».

De ulike former for lederstiler.

Transaksjonsledelse

Transaksjonsledelse er en form for ledelse der lederskapet består av en utveksling av verdier mellom leder og medarbeider. Lederen får arbeidsoppgaver gjort ved å inngå et bytteforhold med medarbeider der lederen forklarer hva som kreves av sine medarbeidere, og hva de vil få tilbake hvis de oppfyller/utfører disse oppgavene i henhold til krav og forventninger.

Medarbeider som gjennomfører/utfører kravene som avtalt vil få belønning gjennom anerkjennelse, økonomiske goder og muligheter for karrierestigning. De som ikke oppfyller avtalte krav vil ikke få noen belønning, og de kan som konsekvens av dette risikere å få ulike sanksjoner rettet mot seg. Transaksjonsledelse sees på som den ordinære, produksjonsfokuserte ledelsespraksis, og baserer seg på lydighet og plikt. Belønningen man mottar oppfattes som rettferdig og akseptabel av medarbeiderne, og man handler innenfor rammen av de etablerte regler. Transaksjonsledelse kan være et effektivt lederskap under gitte forutsetninger (Bass 1990b).

Innenfor transaksjonsledelse opereres det med to former for transaksjonsledelse. Dette er konstruktive transaksjoner og ledelse ved unntak.  Konstruktive transaksjoner eller betinget belønning der hovedmålet er å styre belønninger på en måte som effektivt sørger for måloppnåelse – under løfter som bonus, økt lønn eller andre ikke materielle goder som karriereløft, mer spennende oppgaver og lignende.

Ledelse ved unntak betyr at lederen kun griper inn dersom arbeidet ikke utføres etter forventningene eller kravspesifikasjonene som er avtalt. Lederens inngripende skjer på grunn av at lederen enten nøye overvåker arbeidet (aktiv) eller fordi leder får tilbakemelding på avvik basert på klager (passiv).

God ledelse av team - motiverende samtaler på jobben

Transformasjonsledelse

Transformasjonsledelse innebærer en prosess som bidrar til å transformere (utvikle) organisasjoner, herunder ligger begreper som verdier, etikk, standarder og langsiktige mål. Transformasjonsledelse går ut på å løfte de ansattes motivasjon, søke å tilfredsstille deres behov for læring og utfordringer i jobben og behandle dem som kompetente voksne.  Denne type ledelse tar hensyn til ansattes behov og motiver og prøver å hjelpe dem til å nå sitt fulle potensiale som hver enkelt medarbeider har.

Transformasjonsledelse består av fire faktorer: inspirerende motivasjon, idealisert innflytelse, intellektuell stimulering og individuell støtte.

Inspirerende motivasjon

Inspirerende motivasjon dreier seg om å formidle en visjon som medarbeidere kan identifisere seg med, som de opplever som utfordrende og meningsfylt, og som motiverer dem til å gjøre en innsats for organisasjonen.

Med utgangspunkt i at organisasjonen merker sterkere konkurranse fra nye aktører som kommer inn i markedet med eksempelvis ny teknologi, nye løsninger eller nye produkter som kan gi disse et fortrinn i konkurransen krever dette at man gjennomfører endringer som gjør at man er konkurransedyktig også i fremtiden.

For å samle ansatte om visjonen vil leder snakke optimistisk og entusiastisk om fremtiden og hvilke muligheter dette vil gi for organisasjonen og de ansatte.

Idealisert innflytelse

For at leder skal lykkes med implementeringen av en visjon er tillit av avgjørende betydning. Tillit går som kjent begge veier, tillit fra leder til medarbeider og tillit fra medarbeider til leder. Tillit skapes ved at det er samsvar mellom verdiene som visjonen bygger på og den atferd leder utøver. Lederen må være en «ledestjerne» når det gjelder atferd.

Innebærer at lederen modellerer etiske standarder ved at lederen «walk the talk». Kort og godt samsvar mellom ord og handling.

Lederen vil være opptatt av moralske og etiske dimensjoner ved å fokusere på dette i tilknyttet til verdiskapning og ved å formidle verdiene som skal prege medarbeiderne og organisasjonen.

Videre kjennetegnes leder av noe utover bare egeninteresse.

Gode lederegenskaper - tvil og forsiktighet bygger gode ledere

Intellektuell stimulering

Når leder benytter intellektuell stimulering sørger dette for å fremme en mer nytenkende og kreativ innstilling hos de ansatte. Med dette menes det at ledere oppmuntrer ansatte til å sette spørsmålstegn ved det som har vært over tid, velprøvde måter å løse problemer på og motiverer/oppmuntrer dem til å se på forbedringer av disse og hvordan dette kan effektiviseres eller forbedres.

Individuell støtte

Individuell støtte innebærer at lederen tar utgangspunkt i medarbeideres behov for utvikling og underviser og veileder dem slik at de kan nå sitt fulle potensiale Medarbeider får arbeidsoppgaver fra leder som oppleves som utfordrende og stimulerende samt gir mulighet for vekst personlig for medarbeider. Leder legger vekt på den enkelte medarbeider sine sterke sider og dette blir utgangspunktet for trening og utvikling av medarbeider.

Laissez-faire»-ledelse

Dette er nok en lederstil som er kjent for mange av oss som har og har hatt ulike ledere. Denne lederatferden kjennetegnes ved at leder unngår å ta avgjørelser, ber for eksempel om mer tid for å ta beslutninger, og kjennetegnes i tillegg ved at leder er fraværende når det er behov for vedkommende. Denne lederstilen kjennetegnes av ansvarsfraskrivelse og liten motivasjon av medarbeider for å oppnå større innsats og bedre resultater.  Ved denne leder stilen vil den aktuelle lederen ikke gi retningslinjer, motivere til innsats, styre aktiviteter eller gi individuell omsorg, tilbakemeldinger eller belønninger. Dermed er alle former for atferder vi forbinder med god ledelse fraværende, men det er fortsatt en type ledelse som er kjent for de fleste av oss (Skogestad og Notelaers, 2013).

Oppsummering

Jeg har kort skissert hva som ligger i lederrollen, kort redegjort for et par sentrale funn gjort i Global Employee and leadership index Norge 2015 utarbeidet av Ennova A/S samt skrevet litt om forskning på ulike lederstiler. Som en oppsummering kan det konkluderes med at transformasjonsledelse er den lederstilen som har dokumenterte forskningsresultater på at medarbeidere opplever høyere jobbmotivasjon, jobbtilfredshet, opplevelsen av mestring i arbeidet, styrker kreativitet og produktutvikling, skaper tryggere arbeidsmiljø, sterkere samhandling mellom strategiske visjoner og misjoner, større samhørighet og forpliktelse og reduserer faktisk turnover og turnoverintensjon. Med de endringer som skjer i samfunnet er det viktig at ledere besitter kunnskap om hva som er god og effektiv ledelse og hva man kan gjøre for å styrke denne.

Ledelse - fiasko ledelse 

Tekst: Reidar Myrvang som er daglig leder og eier av konsulentselskapet Lederrådgivning AS 

KLIKK HER FOR Å ABONNERE!

FORSIDE_OK