Lasse B. Lien er siviløkonom og dr. oceon fra Norges Handelshøyskole. Han er professor i strategi og ledelse ved NHH og leder for forskningsgruppen STOP (Center for Strategy Organization and Performance). Hans forskning er knyttet til hovedområdene strategisk analyse, forretningsstrategi og organisasjonsøkonomi.

Lien er også medforfatter av boken Ekspansjon og konsernstrategi (2015) og Strategiboken (2016), og har forsket på strategi og forretningsutvikling i mange år.

Hva har vært målgruppen for forskningen? I hvilken grad representerer den norske bedrifter?

-Målet med forskningen er kort og godt å forstå hvorfor det er lønnsomhetsforskjeller mellom bedrifter. Hvilke mekanismer det som bygger opp lønnsomhetsforskjeller, hvilke er det som bryter dem ned, og hvilke mekanismer gjør at de i noen tilfeller består over tid.

Lien forteller at det dernest handler om å formidle hvilke følger denne innsikten har for de som skal fatte strategiske beslutninger.

-Så dermed kan man si at målgruppen er alle som skal fatte strategiske beslutninger eller vurdere andres strategiske beslutninger. Forskningen er relevant for alle bedrifter, både norske og utenlandske, så lenge de er konkurranseutsatte, forteller Lien.

Hva vil du si er generelle utfordringer norske bedriftsledere står overfor?

-Dette varierer selvsagt fra bransje til bransje, men jeg tror den største felles utfordringen er å forstå hvordan ny teknologi vil endre konkurranseforhold, skape nye fortrinn og underminere gamle. Dette er igjen koblet til globalisering og digitalisering.

Lien forklarer at globalisering har gjort at alle konkurrerer med alle, og de som er fra land med høye kostnader presses til å konkurrere mer på innovasjon.

Digitalisering skaper nye muligheter

-Digitalisering har samtidig gjort at mulighetene for innovasjon er blitt svært gode, både for etablerte bedrifter, men ikke minst fra nye. Når mange flere konkurrerer på innovasjon går endringene fortere, og det blir vanskeligere å se langt frem. Det betyr også at man står overfor tre typer konkurrenter som alle kan være farlige. Nye bedrifter som gjør ting veldig annerledes, konkurrenter fra lavkostland som gjør ting enkelt og veldig billig, og globale aktører som gjør ting med utgangspunkt i enorme ressurser og rekkevidde, sier Lien.

Hvordan kan de gå frem for å forbedre sin strategi og forretningsutvikling, og er det spesielle fallgruver for enkelte bransjer du ønsker å nevne?

-Dette er et stort spørsmål som jeg har skrevet lange bøker for å prøve å besvare. Men generelt tror jeg mye kan forbedres om bedriftene roer ned på flosklene og heller prøver å formulere sine strategier som en teori om hvordan og hvorfor de skal lykkes. Altså: hvilke årsaker er det som skal gi de ønskede virkningene. Veldig mange bedrifter beskriver hva de skal lykkes med, men ikke hvorfor de skal lykkes. Det er når du har en idé om hvorfor du skal lykkes du har en plan eller en strategi. Eller for å bruke et sitat: «Et mål uten en plan er bare et ønske», sier Lien.

Fallgruver med økt tempo

Når det gjelder fallgruver for spesielle bransjer så tror jeg jeg vil begrense meg til å si at den verste fallgruven er å tro man kan håndtere utfordringer ved å beskytte seg mot nye konkurrenter, nye forretningsmodeller og ny teknologi. Altså å prøve å håndtere konkurranse ved å prøve å unngå den. Det kan virke på kort sikt, men gjør problemene større på lengre sikt. Så kan leserne selv spekulere på hvem jeg har i tankene, sier Lien.

Et annet poeng er egentlig det samme bare innenfor en bedrift. Ikke beskytte gamle produkter og løsninger mot nye ideer på grunn av frykt for kannibalisering eller at endring er for vanskelig. Økende innovasjonskonkurranse gjør at dette argumentet er stadig mindre holdbart. Kannibalisering er bra! Endring er naturlig! Det betyr at man innoverer og utvikler seg. Bekymringen bør være om det skjer nok kannibalisering eller om man er fleksibel nok i forhold til endringstempoet utenfor bedriften. Man sa gjerne at før spiste de store de små, men nå spiser de raske de trege, forteller Lien.

I disse dager der mange bedrifter blir stilt til veggs når det gjelder krav til effektivisering, digitalisering og teknologi. Hva tenker du generelt rundt dagens situasjon og hvordan det vil utvikle seg videre?

-Det er som du sier utvilsomt en utfordring for mange at de opplever et samtidig effektiviseringspress og innovasjonspress. Tradisjonelt har oppskriftene på effektivisering og innovasjon vært motpoler. Effektivisering fordrer standardisering, sentralisering, stabilitet og volum, mens innovasjon tilsier eksperimentering, desentralisering og prøving og feiling. Nå er situasjonen heller at man må effektivisere for å ha ressurser til å innovere, og i mange tilfeller er innovasjon helt nødvendig for å bli tilstrekkelig effektiv. Så man kan ikke velge mellom innovasjon og effektivitet i like stor grad som før, siden de er i økende grad forutsetter hverandre, sier Lien.

De offensive vinner frem

Lien tror ikke vi kan forvente at dette presset vil roe seg med det første. -Etter digitaliseringen kommer automatiseringen, kunstig intelligens, VR og hvem vet hva. Det eneste som er sikkert på litt lengre sikt, er at det kommer ny teknologi, og denne vil påvirke hvem som lykkes og mislykkes sier Lien.

-De som er offensive og godt trent i forhold til innovasjon og omstilling, har best forutsetninger for å lykkes, mens de som er konservative og har klart å beskytte seg har de beste forutsetninger for å bli selektert bort, avslutter Lasse B. Lien ved NHH.

Ubestridte blå hav

En metode som er godt kjent blant mange ledere er Blue Ocean Strategy, utviklet av professorene W. Chan Kim og Renèe Mauborgne ved INSEAD. Ofte slåss man mot eksisterende krefter i markedet og antar at det er et begrenset antall kunder innenfor et begrenset segment eller begrenset produksjonsområde.

Få eller lite ressurser settes gjerne av til å drive proaktiv, strategisk og fornyet innovasjon. På en slik slagmark blir det fort et blodbad, det som kalles «red oceans» av professorene ved INSEAD. Å «overleve» konkurransen i de røde havene og ta sin del av markedet blir i noen tilfeller den eneste ambisjonen. Istedenfor å slåss mot konkurrentene kan det skapes nye «blå hav» av ubestridte markeder. Man kan designe og skape sin egen nye kunde og fornyer eksisterende kundeforhold ved å skape nye ubestridte «blå hav». Dette er konkurransedrevet innovasjon på sitt beste.

Ole-Kristian at Insead.jpg

FOTO: Ole-Kristian Sivertsen. 

Nyskapning og innovasjon viktigere enn noen gang

Ole-Kristian Sivertsen er en erfaren toppleder med 25 års erfaring fra IT bransjen. De siste 15 årene har han ledet salgsorganisasjoner og jobbet med strategisk forretningsutvikling for internasjonale teknologiselskaper.

Blue Ocean Strategi kan være oppskriften for norsk konkurranseevne etter oljealderen, mener Ole-Kristian Sivertsen. –Norge er verdensmester i olje, langrenn og høye lønninger. Utenfor Norden er det imidlertid få som kan navnet på langrennsheltene, og vårt høye kostnadsnivå er en utfordring for bedrifter som ønsker eller tvinges til å konkurrere i et globalt marked. Med dagens situasjon i norsk oljebransje er nyskapning og innovasjon viktigere enn noen gang, og Blue Ocean Strategi kan være svaret, sier Sivertsen.

- Tradisjonell konkurransestrategi hvor man fokuserer på å produsere og levere sine produkter og tjenester billigere enn konkurrentene er ikke lengre nok. Spesielt ikke i et land som er verdensmester i høye lønninger. Selvsagt kan man fortsette med offshoring av personalintensive operasjoner til lavkostland for å redusere kostnader, men for mange har dette vist seg ikke å gi ønsket gevinst – samtidig som norsk økonomi og konkurranseevne neppe styrkes. Det er heller ikke alltid de kjente konkurrentene som utgjør den største trusselen. Nye aktører kan uventet lansere tjenester som hurtig endrer hele konkurransebildet. Derfor må virksomheter i tillegg til å produsere og levere billigere enn konkurrentene, også tenke på hvordan gjøre det annerledes, forteller Sivertsen.

Skap økt kundeverdi med verdiinnovasjon

- Gjennom å fokusere på hvordan skape en annerledes og bedre kundeopplevelse har selskaper som Uber på kort tid endret en hel bransje. Her var målsetningen å skape en sømløs kundeopplevelse hvor friksjon under kundereisen, som telefonkø, ikke vite når bilen ankommer, måtte forklare sjåfør hvor man skal, vente på kvittering etc. fjernes fullstendig, forteller Sivertsen.

-I stedet for å konkurrere i et blodrødt hav settes det fokus på å skape nye markedsmuligheter gjennom differensiering samtidig med reduksjon av kostnader. Dette kan gjøres gjennom å fjerne unødvendige komponenter i verdikjeden, redusere kostnadsdrivende elementer, øke verdi av utvalgte komponenter og introdusere helt nye faktorer som skaper en unik totalopplevelse og verdi for kundene. Med et høyt kunnskapsnivå og innovasjonsevne som vi har i Norge, ser jeg mange muligheter for verdi innovasjon basert på Blue Ocean tenkning forteller Sivertsen.

Bidra til andres suksess

Hjørnestenen i Sivertsen sin salgs- og ledelsesfilosofi er at suksess først og fremst dreier seg om å bidra til at andre oppnår suksess.

-Når vi som ledere utvikler og mobiliserer menneskelige ressurser, skaper vi fremragende bedrifter. Når lidenskapelig engasjement driver alle ansatte til å gjøre kundene fornøyd; lykkes man som selskap. Ole-Kristian Sivertsen har selv gjennomført Executive Management Programmet ved INSEAD og utviklet et Blue Ocean Selling rammeverk.

-Dette rammeverket har fokus på å styrke salgsorganisasjoner for å bli dyktige strategiske rådgivere. En verdiinnovasjonsbasert salgstilnærming fokusert på å identifisere nye måter å gjøre kundene mer vellykket på, kan være en viktig differensiering i et konkurranseutsatt marked hvor det unike i produkter og tjenester er raskt avtagende; og konstant commoditization truer samlede marginer og lønnsomhet, avslutter Ole-Kristian Sivertsen.

Tekst: Anne Marie Monsen

Layout 1