Hvorfor er medarbeidersamtalen vanskelig i praksis?

Av Webmaster
fredag den 10. februar 2012, 07:50
Mye er sagt og skrevet om medarbeidersamtaler. Bård Kuvaas på BI har forsket på Medarbeidersamtaler i en stor norsk bank, og funnet ut at det slett ikke bare er positive resultater av samtalene. For enkelte grupper av ansatte, virker sågar samtalene negativt på arbeidsprestasjoner og motivasjon. For tanken er altså at det å ha en strukturert samtale med sin leder, om hvordan arbeidet går og hvilke mål og ambisjoner man har framover, skal virke positivt.

Hvorfor er det da slik at både forskning og erfaringer fra en rekke virksomheter viser det motsatte? Min første påstand er mangel på struktur. I mine mange lederutviklingsprogrammer for både private og offentlige virksomheter i Norge, store som små, er det én ting som går igjen. Selve samtalen er ofte dårlig planlagt, lite forberedt og gjøres ikke systematisk verken hva gjelder selve gjennomføringen av samtalen, gjentakelse av samtalen med en viss frekvens (vanligvis en gang per år) for ikke å snakke om oppfølgingen av handlingsplanen som kommer ut av samtalen.

Systematisk og godt planlagt

Det er snarere regelen enn unntaket at det er flere år siden sist man har hatt medarbeidersamtale med nærmeste leder, og samtalen blir ofte gjennomført uten særlig planlegging i forkant. Viktigst av alt, handlingsplanen fra samtalen blir ikke fulgt opp slik at det da kan gå flere år fra man har hatt samtalen til man diskuterer dens innhold. Da er det ikke rart at samtalene blir demotiverende og uten resultater. Skal man få resultater må man gjennomføre samtalene systematisk, godt planlagt, minst hvert år, og alle punktene i handlingsplanen må følges opp.

Ypperlig dataverktøy

I 2011 finnes det ingen grunn til ikke å gjennomføre medarbeidersamtaler på en slik måte. Det finnes flere dataverktøy som er ypperlige til formålet. Og ikke koster de mye heller. Medarbeidersamtalen.org er ett slikt verktøy. Få orden på det gode og viktige verktøyet en medarbeidersamtale kan være og opplev resultater som økt motivasjon, trivsel og økte prestasjoner. 

Skribent: Pål Lillebø, Uvikling.org

 

Del |
Motta nyhetsmail fra LederNytt
Abonnere på magasinet LederNytt
Klikk here!
Skriv et innlegg

  • fbzjJcGQQURhji

    A really good aenswr, full of rationality!

    Barbara @ 109.230.*.*
    2012-02-26 12:58:21
    [Svar]

  • Medarbeidersamtale

    Helt enig med Pål Lillebø, merkelig at norske organisasjoner i 2012 sliter med denne samtalen. Jeg lærte å benytte den som leder i midten av syttiårene i IBM. Allerede den gang ble samtalen kalt utviklingssamtale ved at samtalen var proaktiv ved at man så fremover og at man ga medarbeider vurderinger på A,B,C,D og E. Hvor E var YUM, ytelse under minstekrav for de målområder og ansvarsoppgaver som skulle vurderes. Kritikere var allerede den gang negative til å sette karakterer og at det var leders oppgave å gi karakterer!
    Følgende er helt sentrale faktorer, nemlig medarbeideres forberedelser og lederes forberedelser. Sentralt var hele tiden det proaktive element, nemlig hva skulle medarbeidere og ledere arbeide med av utviklingsoppgaver. Allerede den gang, midten av syttiårene, fikk vi innføring i coaching som lederstil, hvilket jeg senere i over tretti år har sett verdien av. Kople utviklingssamtalene med klimaundersøkelser og det er få grunner til at dette verktøy ikke skal fungere. Årsakene til problemer er:
    - manglende vilje til "å sette karakterer"
    - mnanglende ansvars- og målområder
    - manglende opplæring/trening av ledere til å gjennomfør samtalene
    - manglende coachingkompetanse
    - fungerer ikke proaktivt, mål med samtalene blir altfor ofte å tilfredstille HR- avdelinger
    - 2. linjeledere coacher ikke sine 1. linjeledere

    Håper disse ord kan supplere Pål Lillebøs kommentarer

    Petter Berg @ 88.90.*.*
    2012-02-10 19:32:40
    [Svar]