En av premissene for godt medarbeiderskap ligger i kunnskapen om medarbeiderne. For å få kunnskap om medarbeiderne må man involvere dem på ulike måter. Medarbeiderundersøkelser viser også at en av suksessfaktorene for arbeidsmotivasjon er nettopp involvering. Involvering henger altså sammen med positive arbeidsresultater.

Tilbakeblikk og trender

De siste årene har vært preget av store omveltninger i norsk arbeidsliv sett i lys av den teknologiske utviklingen der det stilles flere kompetansekrav til både ledere og medarbeidere. Man skal både ha den faglige innsikten, teknisk forståelse og de menneskelige egenskapene.

I krevende tider er det viktig å kunne stå sammen og samarbeide om løsninger og utfordringer. Arbeidspress og stress kan gjøre enhver fristet til å gå i skyttergraven for å beskytte seg og sine rettigheter, men samtidig kan det få oss til å løfte blikket. Hva må vi rette oppmerksomheten mot for fortsatt fremdrift? Hvordan kan vi støtte og lære av hverandre?

Ledelse - Norske sjefer for opptatt av å bli likt

Toppsjefenes metoder

Topplederen Jack Welch er godt kjent for sitt involverende lederskap. Han har skrevet flere bøker og delt sin kunnskap verden over om hvordan involvering av medarbeidernes kunnskap er det essensielle konkurransefortrinn. Jack Welch oppnådde ekstraordinære resultater ved å ta livet av enkelte myter innenfor ledelse, for eksempel om kommando- og kontrollmodellen. Han skjønte at en slik modell var destruktiv i de fleste bedrifter, og spesielt kompetanse- og kunnskapsbedrifter på en viss størrelse. Disse bedriftene lever av nettopp kommunikasjon, læring og utvikling. Det ville betydd døden om de skulle slutte med kreative arbeidsmetoder og dyrking av individuelt potensial. De fleste mennesker liker å bestemme selv, derfor virker ikke kontroll og kommandoer motiverende. Det faktum at de faktisk også bestemmer selv, betyr at de gjerne demonstrerer for å bevise nettopp det. Det kan opptre skjult sabotasje, negativ baksnakking om lederen og manglende initiativ i gruppen. Ansatte gir lettere opp å samarbeide med en sjef som likevel alltid har rett, og kreativiteten og engasjementet avtar. Vi hører stadig om at ansatte slutter fordi de ikke liker sjefen. Det som går igjen som årsak, er manglende fleksibilitet på en eller annen måte. Diktatoriske ledertyper som liker å herske med folk, dominere og bestemme over andre, skaper sjelden et godt miljø rundt seg. De mister ofte de dyktigste menneskene, som ikke finner seg i å bli behandlet på den måten. Problemet er også at kontrollerende atferd er en form for mistillit som begynner å speile seg i omgivelsene. Man leverer som forventet. Det gjelder å ha positive forventninger til folk, og tenke positive tanker før man konkluderer med innbitte fordommer og egne frykttanker. Ledere med mye frykt kan være direkte helseskadelig i et inkluderende arbeidsliv der vi trenger sunne psykososiale forhold.

Folk er derimot gjerne pliktoppfyllende hvis de har en viss grad av forståelse, frihet og trivsel i jobben, og den aller beste metoden for produktive virksomheter, er aktivt og kontinuerlig samarbeid. Med involvering og inkludering av medarbeidernes kompetanse og meninger, skapte Jack Welch fremragende resultater.

Welch skapte en læringskultur av involvering som ga organisasjonen som helhet varige konkurransefordeler. Selv om General Electric var drevet til å bli et gigantisk konsern, oppdaget Welch at potensialet ikke ble utnyttet. Han innkalte til møte med toppledergruppen da han skjønte at organisasjonen var gjennomsyret av byråkrati. Direktører ansatte strategiske planleggere og strategiske planleggere ansatte direktører, mens nesten ingenting ble gjort. Da han snakket med lederne merket han en arroganse og tilfredshet som ikke så noen grunn til å endre på ting, til tross for omfattende mangel på kommunikasjon og koordinering internt. Til tross for at flere av lederne hadde vært i konsernet i lang tid, virket det faktisk som de ikke visste så mye om hverken virksomheten eller hverandre, og enda mindre om medarbeiderne. Jack Welch gjorde en snuoperasjon som satte inkludering, læring og utvikling på agendaen. Han oppnådde tosifret vekst år etter år og ble kjent som en rollemodell for andre ledere. Arven etter Welch er forståelsen for verdien av læringskultur og involverende lederskap.

«Vår atferd er drevet av en grunnleggende kjerne av tro; organisasjonens sterke ønske om og evne til kontinuerlig å lære fra alle kilder overalt. Og raskt kunne omdanne denne læringen til handling er organisasjonens ypperste konkurransefortrinn.» - Jack Welch, tidligere styreformann og CEO i General Electric 

Drømmen om bedre ledelse 

Begeistrende involvering

Rådgiverne Jon Morten Melhus og Morten Eriksen-Deinhoff gjorde et godt stykke arbeid med sine analyser og intervjuer i noen av landets sykehus. Arbeidet resulterte i boka «Sykt Bra» om begeistrende involvering og dyktig ledelse i helsesektoren. Melhus er kjent for å rette fokus mot begeistringsledelse og involverende aktiviteter på arbeidsplassen. Han har også skrevet bøkene «Humor og Lønnsomhet» og «Begeistringsledelse» for å nevne noen. Hans empiriske resultater fra lønnsomme bedrifter viser at involvering og begeistring hører tett sammen. Ledere som er flinke til å anerkjenne ansattes talent og potensial, inspirere, være litt dristige og prøve noe nytt og morsomt er stikkord som fører til lønnsomhet. The value kommer som en konsekvens av de rette involverende tiltakene.

Tips til involverende tiltak

  1. Skap en møtestruktur og agenda som involverer alle nivåer i organisasjonen
  2. Samle inn forslag og spør ansatte hva de mener- skap kultur for åpenhet
  3. Sett kompetanseutvikling og kunnskapsdeling på agendaen
  4. Still åpne spørsmål og ta deg tid til å lytte før du stiller neste
  5. Del kundehistorier og historier i fellesskap
  6. Kåring av årets mest involverende medarbeider

Sosiale ferdigheter og medmenneskelig respekt, samt tydelige forventninger som kommuniseres tydelig i fellesskap for å styre gruppen mot felles visjon, er grunnleggende forutsetninger for godt lederskap. Det samme er å opprette ansvarslinjer som er motiverende og inkluderende, bygget på tilbakemeldinger fra ansatte.

ROI – Roser og inkludering

Inkluderende ledere er flinke til å rose, glede seg over andres glede og tildele gaver til de som er gode rollemodeller og gjør en god innsats. Deres anerkjennelse av andre speiler også deres egne verdier og egenskaper. Her er det viktig å inkludere på alle nivåer av organisasjonen. Back office og andre supporttjenester fortjener for eksempel sin applaus i fellesskap. Det samme gjør de som lager maten i kantinen eller vasker opp for at ansatte skal ha høy service. Takknemlighet på alle nivåer i organisasjonen sprer en positiv energi som smitter. Den kan ikke undervurderes.   

De fleste ledere snakker om bunnlinjen, ROI Return On Investment og «expected value». Det er viktig å tenke fortjeneste, men det er også viktig å forstå hvilke signaler det gir til omgivelsene hvis man er overdrevent opptatt av dette. Grensen mellom kynisme og fornuft er hårfin og stadig mer verdibevisste medarbeidere ønsker fokus på «det gode» som er medskapende. Tross alt er det nettopp «det gode» som står stødig hvis alt annet faller bort…

“Employee satisfaction is beneficial for firm value, consistent with new human relations theories.” - Professor Alex Edmans, London Business School

Tekst: Anne Marie P. Monsen