Kinas globale konkurransefortrinn
sakte, nå til en fullverdig, konsistent, monotonisk og uovertruffen suksesshistorie. Det er
selvfølgelig en ekstraordinær bragd – men det er også på tide med en forandring.
Vi står ved et viktig veiskille i Kinas veksthistorie. Det minner meg faktisk om metaforen om “å skifte gir i et kjøretøy i fart, med den hensikt å tilpasse seg veiforholdene.” Dette er nå tiden for at den tradisjonelle motoren som driver Kinas vekst, trenger et girskifte.
La oss forsikre oss om at vi forstår hva som skjer på veien mot fortsatt kinesisk vekst og hvorfor det har betydning. Hvis vi er ærlige, kan vi si at Kinas vilt suksessfulle [re-]debut på den økonomiske arena i løpet av de siste tre tiårene kun har handlet om billigere arbeidskraft og lavere kostnader. Det er utvilsomt også et ekstraordinært attraktivt hjemmemarked, men Kinas virkelige fordel i den globale økonomien har vært lave lønnskostnader i produksjonen. Det har ikke vært innovasjon! Det har ikke vært tjenester! Det har vært ensrettet fokus på fordelene ved å gjøre eksisterende produkter billigere – punktum!
Hvis vi følger Deng Xiaopings formaning om å “lære sannhet fra fakta”, kan vi besvare en rekke spørsmål med samme respons. Har det vært noe kinesisk selskap som har skapt en
bemerkelsesverdig ny produktinnovasjon, slik som Xerox’ PARC PC, Kodaks digitalkamera,
Boeings 747, Philips’ CD eller Sonys walkman? Har Kina noen gang kommet med en innovativ prosess så bemerkelsesverdig som Toyotas produksjonssystem eller IKEAs handlelabyrintdesign? Eller hva med en nettjeneste så bemerkelsesverdig som Amazon eller Facebook? En businessmodell-innovasjon ala iTunes’ endring av kundens lytteopplevelse, Zaras gjenoppfinnelse av frekvensen i motetilbudet, eller eBays samfunn av medlemmer? Svaret på alle disse spørsmålene er nei. Sannheten er at Kinas vekst har vært drevet, ikke av å gjøre ting– noenting – annerledes, men ved å gjøre eksisterende ting mindre dyrt, og det krever billig arbeidskraft.
Og hvorfor er nå et kritisk tidspunkt? Kinas befolkning i yrkesaktiv alder er på sitt høyeste nå i 2010. I år er 71,9% av den kinesiske befolkning i alderen mellom 15 og 64, som statistikere
karakteriserer som de årene der folk gir et netto positivt bidrag til økonomisk verdiskaping. Etter dette året vil denne andelen av befolkningen synke, og etter 2015 vil også det absolutte tallet på den kinesiske befolkningen i yrkesaktiv alder begynne å synke. Philip Bowring, som har fulgt med på Kinas utvikling over lengre tid, observerte nylig i The International Herald Tribune: “For Kina som helhet er det for tiden bare 106 millioner arbeidere i gruppen 15-19 år, sammenlignet med 122 millioner i aldersgruppen 20-24. Kina har nå 378 millioner i 40- og 50-årene, men bare 273 millioner under 20. Nedgangen, som vedvarer, i antall unge og mobile har vært størst i rurale områder. Så Kina vil måtte finne andre metoder for bærekraftig økonomisk vekst og økning i arbeidsproduktiviteten.
Den opplagte måten å få det til å skje på er gjennom innovasjon, men vi har ingen bakgrunn til å kunne begrunne hvorfor fortiden (ingen innovasjon) plutselig vil forandre seg. Den underliggende gåten bak alt dette er at du finner mye kreativitet i Kina i dag. I kunstverdenen, mote, skulptur, musikk og film har Kina en overflod av kreativitet. Men hvis du ser nøye etter, vil du oppdage at alt dette er individuell innovasjon, ikke organisatorisk innovasjon. Det som kjennetegner eBayene, Amazonene og Applene er at de er alle eksempler på “organisatorisk” innovasjon. IPod, iPhone og iPad-opplevelsene kunne ikke ha blitt designet
av én person – de krevde et team, og et mangfoldig team for å kunne gjøre det. Det samme er
tilfelle bak de fleste store innovasjonene i nyere tid.
Så hva er det med kinesiske organisasjoner som gjør at de ender opp med å være så mye
mindre innovative enn summen av mennesker som bringes sammen i den organisatoriske
strukturen? Er det det at “kommando- og kontroll”-tilnærmingen til ledelse som har karakterisert tusener av år i kinesisk historie fortsatt er vanskelig å bryte? Eller er det konfusiansk respekt for hierarki og relasjonelle prerogativer? Er det for lite tillit eller for mye tillit? Er det for lite mangfold? Eller er det noe annet? Dette er så relevante spørsmål i et så kritisk område at IMD sender meg til Hong Kong senere i år for å drive et program for toppledere i regionen som har fått som oppgave å oppnå mer effektiv innovasjon.
Det er nå på tide at Kina tar for seg innovasjonsproblemet slik at dets tidligere suksesser
representerer “slutten på begynnelsen” – en tid da Kina vil gå fra å være verdens fabrikk til en
innovatør i verdensklasse. Hvis dette ikke skjer, ser vi sannsynligvis på “begynnelsen på slutten” av Kinas konkurransefortrinn og en endring til en tid der Kina er ennå en lavkostnadsprodusent, større enn de fleste, men ikke lenger den største eller billigste.
Tekst: Bill Fischer er professor i Technology Management ved IMD. Han leder IMDs Mastering Innovation Globally-program som arrangeres i Hong Kong fra 25.-27. oktober 2010.
