LA OSS SKAPE FREMTIDEN!

Selv om vi i Norge har store problemer med å rekruttere nok unge til å ta høyere teknisk utdannelse, er både kvantiteten og kvaliteten på de ingeniørene som utdannes på verdensbasis mildt sagt imponerende. Disse er supermotiverte og klare til å bidra i stadig større deler av verdikjeden også i høyteknologibedrifter.

Bredt engasjement og felles identitet

En annen interessant effekt av at så mye kunnskap og informasjon spres på så mange, er at det blir vanskeligere å lykkes med forretningsstrategier som fokuserer på maksimering av lokal profitt uten tanke på total verdiskapning eller verdiforringelse for samfunn og miljø. Et forsøk på å kontrollere og manipulere informasjonsflyten for å maksimere egen vinning, vil i et åpent globalt marked enten bli raskt avslørt eller utkonkurrert av andre som fokuserer på å maksimere reell verdiskapning for et stadig mer opplyst publikum. De bedriftene som virkelig lykkes nå er de som tenker helhet og som klarer å få et bredt engasjement og felles identitet i hele organisasjonen. Da vil gode ideer få boble opp til overflaten i form av produktideer og tjenester publikum umiddelbart ser verdien av. På listen over de mest verdifulle merkevarene i verden for 2011, beslaglegger høyteknologiselskaper syv av de ti øverste plassene med Apple, Google og IBM suverent på de tre øverste plassene. Dette er gode eksempler på at helhetstenkning og innovasjon også er nøkkelen til kommersiell suksess i disse tider. Med utgangspunkt i de utfordringene organisasjoner midt oppe i den globale konkurransen har nå, ønsker jeg å få flest mulig mennesker engasjert i å gripe sjansen vi har til sammen å skape en fremtid vi kan være stolte av når vi leverer stafettpinnen videre til våre barn og barnebarn verden over.

Sterke på innovasjon

I Norge har vi en hel del å vise til når det gjelder innovasjon og verdiskapning basert på teknologi og fagkunnskap bygget opp over lang tid. Et godt eksempel er mikroelektronikkmiljøet i Trondheim som gang på gang har klart å utvikle avanserte produkter som konkurrenter verden over ikke klarer å matche. Dette teknologimiljøet er bygget opp over lang tid med utspring fra tidlig pionerarbeid ved NTH/NTNU helt tilbake til 1960-tallet. I dag har Atmel Norway i Trondheim utviklet touch-elektronikken til alle de mest populære smarttelefonene i verden så nær som Iphone som har Apple sin egen proprietære løsning. Samme ledende posisjon har vi i det sterkt voksende tablet markedet som følger i kjølvannet av Ipad suksessen. Dersom du har et kamera fra Sony med infoLITHIUM batteri, sitter det en AVR mikrokontroller fra Atmel inne i batteriet også. AVR mikrokontrollere har i lang tid vært verdens raskest voksende i volum og omsetning innen sitt segment, og ligger i dag på en andreplass bak en sammenslåing av tre tidligere konkurrenter. I den nyeste telefonen fra Samsung, Galaxy S2, har ARM Norway også vunnet innpass med en avansert mikrokontroller. Et tredje eksempel er Nordic Semiconductors som i flere år har vært i verdenseliten når det gjelder kretser og kretsløsninger for korthold radiokommunikasjon. Flere kunne nevnes og flere mindre selskaper har verdensledende teknologi som ennå ikke har fått realisert sitt kommersielle potensial.

Må utvikle lederskap

I teknologibransjen her på berget har vi tradisjon for flate organisasjonsstrukturer med solid fagkompetanse og engasjement som drivkraft i entreprenørfasen, noe som har skapt grunnlag for all den innovasjonen som er vist til i eksemplene over. Når det gjelder organisasjonsbygging, lederskap og kommersialisering av teknologiinnovasjoner i internasjonalt miljø, har vi generelt sett en del å lære fortsatt. Kanskje tiden nå er moden for å utnytte vår erfaring og kultur til å innta en ledende rolle også når det gjelder bygging av kommersiell virksomhet i en global setting. I en tid der reell verdiskapning, gjensidig tillit og helhetstenkning er de viktigste faktorene for økonomisk suksess, har vi bedre forutsetninger enn noen gang for å utvikle de beste fagmiljøene våre til også å bli ledende i en global kommersiell sammenheng. Vår kultur basert på likeverd og gjensidig respekt passer inn, men vi trenger å tenke nytt rundt hva ledelse er og hvordan denne kompetansen bør utvikles for de utfordringene verden nå står ovenfor. Tradisjonelt i Norge har bedriftsledere hatt handel og økonomi som hovedfag, og her som de fleste andre steder har ”greed is good” lederstilen hatt større påvirkning enn vi kanskje liker å innrømme. I Edelmann’s Trust Barometer presenteres tilliten vanlige folk har til offentlige – og private organisasjoner. Dette er en stor internasjonal undersøkelse med over 5000 personer fra ca 25 land som deltakere. Et av spørsmålene spesifikt for private organisasjoner lyder: ”Hvor mye stoler du på at følgende sektor gjør det som er riktig i et helhetsperspektiv?”. Teknologisektoren skiller seg klart ut som den sektoren med størst tillit på 81 prosent. Nederst ligger forsikring, bank og finans med rundt 50 prosent tillit. Disse sektorene må til og med se seg klart slått av ”bryggerier og sprit” som ligger på 57 prosent tillit.

Selvledelse

Det er en del spennende karakteristika ved den type ledelse og organisasjonsbygging som kjennetegner suksessrike og innovative selskaper i det internasjonale markedet i dag. For det første blir man aldri best i verden uten å starte med store visjoner og en brennende lidenskap for det man holder på med. Denne lidenskapen må forplante seg ut til hele selskapet og vedlikeholdes ettersom organisasjonen vokser. Typisk for innovative selskaper er en flat struktur med god og åpen kommunikasjon på tvers av faggrupper og prosjektgrupper. Som nevnt innledningsvis er den viktigste fagkompetansen og detaljkunnskapen i høyteknologiselskap fordelt rundt på den enkelte arbeideren ute i organisasjonen. Det er derfor helt avgjørende hvor dyktige hver enkelt er til å analysere sin rolle i en større sammenheng og at alle hele tiden strekker seg for å forbedre og forsterke sitt bidrag i det store bildet. Stadig flere fagmiljø innen ledelse peker på at nøkkelen til effektiv ledelse av en organisasjon ligger i å utvikle den enkeltes evne til å lede seg selv. Boken ”Leadership and self-deception” fra The Arbinger Institute gir en treffende beskrivelser av hvordan det store flertallet av oss ubevisst søker å finne feil hos andre og klarer ikke å se hva vi selv bør gjøre for å oppnå de resultatene vi ønsker å se. Denne ”selv-forledelsen” er i følge boken det største hinderet for personlig utviking, godt lederskap og utvikling av godt samarbeid. Dersom du lykkes med å endre dette tankesettet, blir du i stand til å lede både deg selv og andre på en mye bedre måte.

Resultatorientert og handlingssterk

Temaet personlig utvikling og dets relevans for godt lederskap behandles grundig i boken ”Leadership agility” av Bill Joiner og Stephen Josephs. Denne tar for seg forskning som viser sammenhengen mellom karakteristiske trekk ved normal utviking av personlig modenhetsnivå og evnen til å lykkes som leder i tider med raske omveltninger både internt og eksternt. Mens det tidligere var mulig å ha stor suksess som leder med et lavt modenhetsnivå så lenge kunnskapen og den personlige styrken og selvtilliten var velutviklet, vil en tilsvarende egosentrisk lederstil hemme innovasjonen, samarbeidet og engasjementet som er nødvendig for å henge med i dagens raske utvikling. Selv om det er viktig å utvikle evnen til å lede seg selv uansett hvilken posisjon du har i en organisasjon, stilles det selvsagt større krav jo flere mennesker du skal lede og jo større visjoner du skal målbære. Mer eller mindre medfødte personlige egenskaper vil fortsatt være en forutsetning for å lykkes i krevende lederposisjoner. Det er fortsatt nødvendig å være ekstremt resultatorientert og handlingssterk for å nå målene en setter seg. Visjoner og samarbeidsvilje uten solid fagkompetanse og markedsforståelse i bunn vil ikke føre til resultater. Det tar lang tid å utvikle de faglige ferdighetene som skal til for å bli best i verden. Første trinn er en solid høyere utdanning innen et fag, neste trinn er erfaring og bruk av kunnskapen i praksis over lang tid. Derimot kan spennende visjoner og innovasjoner oppstå over natten i fantasien til mennesker som kun har den grunnleggende forståelsen for mulighetene innen et fag eller et behov i et marked. Dersom disse menneskene også kan kunsten å lede seg selv og andre, kan de inspirere dyktige fagfolk verden over som allerede er i verdenseliten innen sine fag og sette det hele sammen til spennende nye produkt. Stjerneeksemplet på dette er Steve Jobs som hoppet av universitetsutdanningen for å realisere sin visjon som han formulerte slik: ”I want to put a ding in the universe”. Hva med å legge til rette for denne typen personer allerede i utdanningen?

India og Filippinene

I Atmel Norway har vi behov for mange flere dyktige ingeniører enn det som er mulig å oppdrive her til lands. Atmel er et amerikansk selskap med design avdelinger i mange land, og det er først og fremst i India og Filippinene vi satser på å skalere henholdsvis design og test virksomheten for mikrokontrollere selv om denne virksomheten ledes direkte fra Norge. Med tanke på det store underskuddet vi har på kvalifisert arbeidskraft i Norge og de mengdene med dyktige ingeniører som utdannes i Asia hvert år, er dette det eneste fornuftige. Samtidig gir det oss ekstra utfordringer fordi det er de samme ingeniørene som vi allerede har alt for få av i Norge som må overføre kunnskap og følge opp de nye avdelingene vi bygger opp i Asia. I en slik skaleringsprosess ser vi tydelig verdien av å kunne kombinere faglig dyktighet med evnen til å kunne lede seg selv i en større kontekst og inspirere andre til personlig og faglig utvikling.

Stor frihet og påvirkningsmulighet

Dersom vi lykkes med å kombinere moderne ledelsestanker med faglig tyngde og markedsforståelse er vi godt i gang med å realisere slagordet Atmel bruker i sine jobbannonser i disse dager: ”Let’s create the future”. I oppsummeringen av Atmel sine nye verdier som ble lansert i fjor høst bruker vi sitatet fra Mahatma Gandhi: ”Be the change you want to see in the world”. Det handler om å innse at vi som individ har en veldig stor frihet og påvirkningsmulighet i dag. Ved å ta det ansvaret på alvor og utnytte vårt eget potensial, kan vi utrette mye mer enn vi tror og inspirere våre omgivelser til å ta det samme ansvaret. Først da kan vi sammen skape den fremtiden som reflekterer våre felles verdier og ønsker.

Skribent: Gunnar Gangstø, (født 1967) er utdannet sivilingeniør fra NTNU. Han har jobbet åtte år i Nordic Semiconductors, ett år i Nera Networks og åtte år i Atmel Norway. Det meste av denne tiden har han jobbet med hovedfokus på tekniske oppgaver, analog design, prosjektledelse og som gruppeleder. Han har syv registrerte patenter innen kretsteknologi og analog design. Spesielt det siste året har fokus og ansvar dreiet mye over på ledelse og organisasjonsutvikling. www.atmel.com