ledelse i en transnasjonal setting

BRIK er en forkortelse for Brasil, Russland, India og Kina. Uttrykket ble introdusert av Goldman Sachs i november 2001. Landene, som på mange måter er mer ulike enn like, har én viktig ting felles. De representerer markeder som vokser med imponerende fart. Goldman Sachs anslo at slike ”emerging markets” kan overgå samlede vestlige økonomier. Naturressurser, demografisk vekst og solide hjemmemarkeder gjør BRIK-landene mer robuste og til tunge økonomiske aktører. Finanskrisen, og en generelt dempet økonomisk vekst verden over, har gjort forskjellene enda klarere. Tendensen fortsetter, med skjevfordelte økonomiske oppgangstider. Den internasjonale investeringsviljen i BRIK-landene er følgelig stor – og økende.

Men der selskaper spør seg selv hvorvidt de bør entre nye jaktmarkeder i BRIK-landene, er et vel så viktig spørsmål hvordan dette i så fall dette bør skje. Ta India som eksempel (se boks). Det er ikke uten grunn landet har en lang historie med sosialt engasjement blant nasjonale næringslivstopper og politikere. Skal vestlige selskaper lykkes, må de skape og fortjene tillit. I India må selv slike selskaper tenke indisk. Og de må tro på indisk vis. Så enkelt – og så vanskelig er det.

Verdivarer

“The Indian Way” er en ledelsesfilosofi som anerkjenner viktigheten av ansatte, lokalmiljøer og samfunnsansvar for enhver virksomhet. Ledelsesstilen bygger på indiske grunnverdier. Bruddet med amerikansk fokus på bunnlinjen og rask inntjening er tilsvarende radikalt. Likevel er den indiske teknologilederen Vineet Nayar med sin bok ”Employees first, Customer Second”, i disse dager det hotteste i Washington DC og på universitetscampuser som Harvard.

Kombinasjonen av kompetanse og care, ikke helt ulikt hva vi liker her hjemme, synes å gi resultater: Indiske selskaper klatrer jevnt og trutt oppover diverse rangeringer av konserner det er verdt å merke seg i tiden fremover (se boks om Tata-konsernet). Amerikanske selskaper ser nå østover for å se hvordan indiske forretningsledere revolusjonerer og utfordrer gjeldende ledelsesteorier og praksis.

Hva ser de? De ser næringslivsledere som knytter næringsliv, nasjonalt lederskap og sosiale lederskap sammen. Toppledere engasjerer seg dypt i samfunnsmessige utfordringer som klima til helse og befolkningsvekst. De ser selskaper som utfordrer gjennom nytenkning, en mer effektiv re-engeering, samt en evne til innovasjon som vesten sliter med å matche.

Vaner vonde å vende

Heinz Ketcup, Kentucky Fried Chicken og Kellog’s er bare noen av utallige merkevarer som ikke klarte å etablere seg i India ved første forsøk. En sterk merkevare i vesten garanterer ikke suksess i India. Mange av disse selskapene gikk inn i India med arroganse og en overbevisning om at India ville ha vestlige verdier som gjenspeiles blant annet i Pizza Hut, KFC og Kellogs. De forsto ikke at indere fortrakk vann fremfor en kullsyredrikk eller hvor uinteressant et symbol på Amerika er for indere. Etter tre år måtte KFC trekke seg ut av India i 1997, etter jevnlige problemer og anti-amerikanske kampanjer. Det Kellog’s på sin side ikke hadde tatt i betraktning er at inderne, som kineserne, liker å starte dagen med noe varmt, som te eller varm melk. For dem å starte dagen med noe kaldt, som melk og corn flakes, anses som et sjokk for systemet. Og se for deg varm melk over corn flakes! Dette er et eksempel på viktigheten av kjennskap til og ydmykhet for en annen nasjons vaner, kultur og tradisjoner.

Vandel som handel

Evnen til å posisjonere seg som en viktig aktør i internasjonal økonomi blir viktigere etter hvert som globaliseringen av verdensøkonomien i stadig sterkere grad preger bedriftenes strategiske valg. Hovedkonkurrenten til Telenor har investert i en langsiktig strategi for samfunnsansvar. Bharti Airtel bruker store ressurser til å utdanne fattige barn. Plutselig er valg blitt en opsjon og barna får en mulighet til å påvirke sin framtid positivt. Mittal erkjente tidlig den makten utdannelse gir, da dette dels gir en forståelse for hvordan man bruker en mobiltelefon, samtidig som det kommersielle grunnlaget for utvidet kundegruppe og bruk effektivt legges.

På en slik bakgrunn startet Bharti Enterprises Satya Bharti School Programme i 2006. Til nå har Bharti foundation bedret livet til 30 000 barn, og satt til side penger for minst 100 000. Hva selskapet har skapt av goodwill og trofaste kunder er uvisst. Men det er mye og mange. Og, viktigst – det virker, i India.

Transnasjonal branding i India (BrandMatters, 2010)

Kopiere eller tilpasse forretningstrategien? Vil den eksisterende forretningsstrategien fungere i et marked som India? Hvilke justeringer og tilpasninger må til? Ønsker dere å kopiere forretningsmodeller fra eksisterende marked eller utforske lokal kunnskap, kapasitet, og evne til å navigere i miljøer uten samme grad av strukturelle og faktiske institusjoner?  Mange selskaper gjør feilen hvor de overfører den forretningsstrategien som funker i vesten uten å ta høyde for grunnleggende forhold som identitet, kultur og verdibase.

Konkurrere alene eller samarbeide? Ønsker dere å konkurrere alene eller samarbeide med en lokal partner som besitter kunnskap om hvordan navigere i strukturer uten skikkelig legalitet? Japanske Honda lykkes i India fordi de innledet et samarbeid med den lokale Hero. Gjennom Hero fikk Honda raskt tilgang til et distribusjonsnettverk de selv aldri ville klart å nå.

Forankring i toppledelsen og styret. Den klassiske feilen er at én sentral person, det være seg en forretningsutvikler, salgsansvarlig eller en annen person i bedriften blir gitt ansvaret for India. En India-satsing må ha støtte, engasjement i alle ledelsesfora. Det er viktig å forstå at støtte fra administrerende direktør og styret for å bl a forstå at lederskap i Skandinavia, ikke er det samme som lederskap i India.

Enter, vente eller trekke seg ut hvis nåværende strategier ikke funker? Sett av nok ressurser. Vær forberedt på å tape penger i hvert fall et par år. Vær forberedt på å håndtere den økonomiske risikoen. Når man først har gått inn i det indiske markedet er det viktig å vise stayerevne, til tross for manglende strukturelle institusjoner og frynsete rammevilkår.

Ikke la deg villede av tallene - Markedet er så stort at det å kun få en liten prosent er verdt alle investeringene. Det er over en milliard indere, hvert sjette menneske på jorden er inder. Men middelklassen er ennå bare en liten del av befolkningen. 400 millioner mennesker lever under fattigdomsgrensen. Indernes kjøpsvaner og preferanser varierer fra region til region. Glem ikke at India har titalls offisielle språk spredt over 25 stater. Sett derfor realistiske mål og budsjett.

Creating value through trust. Transnational trust. India har på et tiår gått fra å være et u-land til å bli et i-land. India utvikler seg i en fart vi i Norge ikke kan forestille oss. Ikke gå inn i India uten å ha gjort hjemmeleksen grundig. Hvorfor tror du at nettopp ditt selskap/produkt vil gjøre suksess i India? For å lykkes i India trenger dere å utvikle nye perspektiver på analyse og Indias verdier og segmentering. Tenk verdier vel så mye som pris. Sammenlignet med andre asiatiske økonomier er Indias økonomi verdisentrisk.

Ikke la deg villede av tallene - Markedet er så stort at det å kun få en liten prosent er verdt alle investeringene. Det er over en milliard indere, hvert sjette menneske på jorden er inder. Men middelklassen er ennå bare en liten del av befolkningen. 400 millioner mennesker lever under fattigdomsgrensen. Indernes kjøpsvaner og preferanser varierer fra region til region. Glem ikke at India har titalls offisielle språk spredt over 25 stater. Sett derfor realistiske mål og budsjett.

Creating value through trust. Transnational trust. India har på et tiår gått fra å være et u-land til å bli et i-land. India utvikler seg i en fart vi i Norge ikke kan forestille oss. Ikke gå inn i India uten å ha gjort hjemmeleksen grundig. Hvorfor tror du at nettopp ditt selskap/produkt vil gjøre suksess i India? For å lykkes i India trenger dere å utvikle nye perspektiver på analyse og Indias verdier og segmentering. Tenk verdier vel så mye som pris. Sammenlignet med andre asiatiske økonomier er Indias økonomi verdisentrisk.

Tekst: Rina Sunder, BrandMatters.no