Lederens viktigste plikt
Manglende eller dårlige strategier for lønnsomhetsvekst koster næringslivet dyrt. Bedrifter med potensial til 50 prosent vekst, fortsetter med det årlige vekstkravet på +10 prosent. Det som ikke automatisk kommer fra å øke prisene, presteres av medarbeidere som stort sett må jobbe litt mer effektivt, eller lengre dager. Medarbeiderne blir presset av lettere desperate avdelingssjefer som blir mer og mer operativt engasjert.
De fleste ledere som leser dette vil nok riste på hodet av 50 prosent vekst og jeg forstår det. En administrerende direktør har svært mange fokus og må dele sin tid på hele bedriften. Direktøren leder virksomheten gjennom sine avdelingsledere og er helt avhengig av at disse fungerer optimalt. Utallige og for lange ledermøter blir gjennomført med en detaljgrad som ikke er til å tro. Stort sett er ledermøtene av operativ karakter, og avdelingslederne rapporterer sine nøkkeltall og rapporter. Så sitter de resten av møtet og lengter tilbake til sin avdeling hvor de ”viktige” tingene skjer. Gjentatte møter hvor daglige utfordringer diskuteres, påvirker litt etter litt administrerende direktørs oppfatning av hva som er mulig å få til av vekst.
Flaskehalsen
Vi erfarer at avdelingslederne lever i en 100 prosent operativ tilværelse for å kunne nå sine mål. De evner ikke, eller har ikke tid til, å reflektere over strategiske forbedringsområder i avdelingen. En avdelingsleder kan derfor ytterst sjelden bringe til torgs en troverdig vurdering av avdelingens fulle potensial.
Avdelingslederne har blitt selskapets store flaskehals fordi det er de som gjennom sine operative briller bestemmer hvorvidt en satsning på utvikling skal finne sted.
Noen avdelinger er mer virksomhetskritiske enn andre i forhold til lønnsomhetsoptimalisering. Man kan naturligvis redusere bemanningen og kutte kostnader i selskapet for derigjennom å skape bedre lønnsomhet. Slike prosesser har gjerne en kortsiktig effekt. Når kundene opplever ringvirkningene av bemanningsreduksjonen, oppstår det i ytterste konsekvens et ønske om å skifte leverandør. Det er avdelingene innen salg, marked og kundebehandling som er kritiske for en langsiktig lønnsomhetsoptimalisering.
Årlige analyser
Når vi vet at disse avdelingslederne ikke makter å avdekke potensialet, er det da administrerende direktør som skal besitte denne innsikten og disse egenskapene? Hvor inngående kunnskap og forretningsforståelse kan en administrerende direktør ha innen de forskjellige avdelingene til å foreta en optimal vurdering av selskapets totale lønnsomhetspotensial ?
Slik jeg ser det, er det administrerende direktørs ansvar å gjennomføre årlige analyser av selskapets og de ulike avdelingenes potensial. Aller helst ved hjelp av ekstern hjelp. Eksterne er ikke farget av ”sannheter” om hva som er mulig og ikke. Sammen med ledelsen og kanskje et knippe kunder, kan man komme frem til en god utviklingsstrategi. Når utførte ditt selskap en slik potensialanalyse sist? Vet du egentlig hva potensialet i ditt selskap er?
Gode verktøy
Dessverre står mange utviklingsstrategier i hylla og samler støv. En utviklingsstrategi må inneholde en analyse som er så grundig at det blir tydelig for alle og enhver hva som må gjøres for å hente ut potensialet. Noen få bedrifter har interne ressurser til å gjennomføre et slikt løft, men de fleste må ty til eksterne krefter eller en kombinasjon. Avdelingslederne får sitt fornyede ansvar og dertil tilstrekkelige ressurser til å gjennomføre de nødvendige endringene.
Når du som administrerende direktør setter i gang en slik prosess, skal du samtidig sørge for at du har gode verktøy for implementeringen. Forestill deg et verktøy der du kan se utviklingen i den enkelte avdeling dag for dag, uke for uke. De aller mest kritiske suksessfaktorer og aktiviteter er definert for alle medarbeidere, tilpasset mot de ulike kundegruppene. Alle har sine individuelle mål, i tillegg til fellesmål. Innsatsen til den enkelte blir synliggjort og anerkjent. Alle medarbeiderne har et klart bilde av målet og er motivert for å komme dit. Verktøyet viser i hvilken grad avdelingslederne følger opp og støtter sine medarbeidere på veien mot målet, dag for dag, uke for uke, måned for måned.
Når du så sammen med dyktige konsulenter og coacher griper fatt i utviklingsplanen, innser du at 50 prosent kanskje ikke er så utopisk likevel.
Det er ditt ansvar, lykke til.
tekst: Per Kjetil Parr Euro Business School AS.
