Lure og lønnsomme ledere

Uansett om vi er eiere, ledere eller medarbeidere ønsker vi begeistring på jobben. Vi ønsker ”å boble”, å glede oss til å gå på jobb og å oppleve at livet er meningsfylt. Ordet begeistring kommer fra det tyske ”gheist”, ”ånd” og forstås som «beånde» eller «fylle med ånd», et uttrykk for «indre bevegelse», «entusiasme» og «inspirasjon». Entusiasme kommer av det greske "en-theos" og betyr noe i retning av "full av det guddommelige", altså en gudbenådet tilstand. Inspirasjon kommer fra latin inspirare, og betyr blåse, ånde inn i eller åndedrag - en form for guddommelig kontakt. Alle disse tre ordene, som både ledere og medarbeidere ønsker skal prege organisasjonen og hverdagen, betyr at vi fylles av noe mer enn melk og brød og lønn og økonomiske resultater, - våre følelser berøres og vi føler at vi lever, og hverdagen får innhold og engasjement.

 

Men utfordringen er at altfor mange ledere tror at medarbeiderne kun har én hjernehalvdel, den rasjonelle – til tross for at vi alle først og fremst er mennesker med følelser, drømmer, håp, gleder og sorger. Gjennom mitt arbeid og forskning omkring ledelse, ser jeg at urovekkende mange ledere kun bruker to av retorikkens tre elementer i sin ledelse; etos - troverdigheten og etikken, og logos – fornuften og rasjonaliteten. Altfor sjelden skaper de eller forholder seg til pathos, medarbeidernes følelser. Da blir det ikke mye begeistring. Forskning viser at vi gjør stort sett alle våre valg på emosjonelt grunnlag. Hvorfor velger da så få ledere å la pathos - følelsene, bevegelsen, få innpass i sin lederstil, når det er forutsetningen for begeistring, entusiasme og inspirasjon?

 

Sammen med TNS Gallup har vi utviklet BegeistringsBarometeret. Dette gjennomføres annet hvert år, og måler sammenhengen mellom norske lederes evne til å begeistre, medarbeidernes egen begeistring, produktivitet og kunde-/brukerlojalitet. Tallenes tale er klare; ledere som klarer å begeistre sine medarbeidere, skaper kraftig økning i medarbeiderens egen begeistring – noe som igjen fører til økt produktivitet og mer lojale og fornøyde kunder. En svært begeistret medarbeider har en produktivitet som er 65 prosent høyere enn medarbeidere med svært lav egenbegeistring!

 

Det undersøkelsen dessverre også viser, er at kun 22 prosent av norske ledere er flinke til å motivere, mens hele 78 prosent av arbeidstakerne fortalte at de hadde en leder som ikke skaper entusiasme. Det er nok flere grunner til at så få ledere forholder seg til, eller skaper positive følelser hos sine medarbeidere. En grunn kan være at mange ledere kommer fra den samme skolen, med hovedfokus på det rasjonelle og de målbare økonomiske resultater. En annen er at de fleste bedrifter kun har én karrierevei, og det er å bli leder. I forfremmelsen mister slike virksomheter ofte en god fagperson og får en dårlig leder. En tredje grunn kan være at vi har for få kvinnelige leder i norske virksomheter. Om vi forholdsvis raskt får mange kvinner inn i ledende stillinger, slik at de ikke bare tilpasser seg den tradisjonelle mannlige, ofte mer rasjonelle lederstilen, kan det også skje positive endringer her.

 

 

Jeg kan berolige alle dere som tror at begeistringsledelse handler om å klovne og være krampaktig morsom. Slik er det heldigvis ikke. Det er tre sentrale elementer som kjennetegner en begeistringsleder:

SE = observer, anerkjenn og bekreft dine medarbeidere

BLI SETT = vær tydelig, vær til stede og tilgjengelig for medarbeiderne

INVOLVER = inviter og engasjer medarbeiderne til deltagelse.

 

Det betyr med andre ord at du som leder må se og bekrefte dine medarbeidere, sette inspirerende mål og delegere så langt ut i organisasjonen som mulig. Din rolle er jo ikke å gjøre alt selv, men å lede gjennom andre. Avdelingen eller virksomheten din får langt mer igjen for at du bruker tid på å støtte og inspirere medarbeidere, fremfor å være mest mulig faglig operativ selv. Og ikke minst; du må være til stede for medarbeiderne. Det nytter ikke for en leder å skygge unna medarbeidernes personlige problemer og andre forhold som ligger utenfor jobben. Hvis en medarbeider fungerer dårlig på jobben på grunn av problemer i privatlivet, har du som leder et problem du må få løst. I dag kreves det androgyne ledere som kan se hele mennesket. Er du ikke glad i mennesker, bør du heller ikke være sjef.

Og heldigvis behøver man ikke å skifte personlighet for å bli en bedre leder, det handler ofte om forholdsvis små endringer i lederstilen. Ta deg for eksempel et par ekstra halvtimer i uka på å gå rundt til dine medarbeidere. Så skal du se noen hyggelige resultater!

Et hjertesukk til slutt; Hvorfor er fagbevegelsen nesten utelukkende opptatt av lønn og arbeidstid? Hvorfor kjemper den ikke for medarbeidernes rett å ha en god sjef? Det er ingen andre virkemidler som er i nærheten av å sikre så gode og begeistrende arbeidsdager for norske medarbeidere som begeistringsledere.