Medvind og finanskrise

Ordet finanskrise er å lese i landets næringslivsaviser nesten hver eneste dag, og de fleste av oss er på en eller annen måte rammet. Vi har lagt bak oss en periode i medvind, 2004 til 2007 representerer en av de sterkeste vekstperiodene i norsk næringsliv noen gang. Denne medvinden har medført manglende fokus på effektivisering av balansen og likviditet, eller kanskje mer presist; manglende fokus på arbeidskapital og utnyttelse av arbeidskapital.

 

Slanking av balansen kan være et tiltak. Dette gjøres for eksempel gjennom leasing av driftsmidler eller factoring.

 

Leasing er en finansieringsform som gjør det mulig å anskaffe for eksempel kostbare driftsmidler, og foredele likviditetsbelastningen ut i tid. Leasing vil oftest ikke ”bruke” noe av virksomhetens lånerammer, noe som implisitt innebærer at andre investeringer muliggjøres. Ved vurdering av nøkkeltall vil leasing også være fordelaktig fremfor å eie, da egenkapitalandel ikke vil reduseres som følge av anskaffelse.

 

Factoring innebærer overdragelse av fordringer til et factoringselskap, som overtar rutinemessige oppgaver som reskontroføring, betalingsovervåkning og inndriving av fordringer. Fordringer overdras umiddelbart etter fakturering. På samme tidspunkt mottar virksomheten en forhåndsavtalt del av totalt fakturert beløp, gjerne mellom 70 og 85 prosent. Når totalt fakturabeløp er innbetalt, overføres resterende andel, med reduksjon for administrasjonsgebyr. Både leasing og factoring gir forutsigbarhet i fremtidige kontantstrømmer.

 

I gode tider er det lett å glemme at det er mye å hente på å binde mindre arbeidskapital. For stor fokus på resultatregnskapet er en av fellene man kan gå i. Eksempelvis glemmer enkelte at vekst alene ikke bør belønnes. Nesten uten unntak ville slike insentivordninger føre til høyt salg, og ofte også lang betalingsutsettelse for kjøper, noe som igjen betyr økt binding i kundefordringer. Insentivordninger bør derfor ikke bar knyttes til salg, men også til kontantstrøm, og typiske fokusområder bør være ansvar for inndrivelse av fordringer og reduksjon i gjennomsnittelig kredittid.

 

Andre eksempler på at man ikke bare bør fokusere på resultatregnskapet er at kostnader kan ha en tendens til å forsvinne i varelager. Vi har ofte sett store kvantum bli innkjøpt fordi bestilling av store kvantum gir høyere kontantrabatt. Kontantrabatter hjelper lite så lenge varene ligger på lager og binder arbeidskapital. Man skal derfor være særskilt forsiktig med å gi insentivordninger til mellomledere som ikke inneholder andre elementer enn rene kvantitative parametre.

 

Cash is king, et velkjent begrep uten nødvendigvis alt for mye mening. Vi mener imidlertid at det betyr mye nå. Å inneha kontanter gir fleksibilitet og trygghet, og kan være den avgjørende faktoren gjennom en resesjon. Nøkkelen til å komme i en bekvem likviditetssituasjon er vanskeligere. Det er lett å henge det på kvantitative parametre som topplinje og bunnlinje, og viktigheten av dette skal naturligvis ikke underdrives. Allikevel tror vi mest av alt man som leder må tro på at det finnes andre muligheter enn å låne seg ut av knipene, og at man snarere må arbeide for å skape et miljø hvor virksomhetens ansatte blir inspirert og motivert til å være med å skape verdi – naturligvis i kombinasjon med å gå til balansen før man går til banken.

 

Tekst: Trond-Morten Lindberg, partner i revisjons- og rådgivningsselskapet BDO Noraudit Oslo DA