Forside | Motstand mot endring?
sticos ledelse
Fremhevede artikler midten forside

Motstand mot endring?

Endringsledelse trinn for trinn

Det er i dag vanskelig å se for seg en organisasjon som ikke tilpasser seg omgivelsene. Mange selskaper og organisasjoner, både store og små, gjennomgår eller har gjennomgått store endringsfaser. Takten ser ut til å øke. Kravet til endring kommer fra flere steder og berører organisasjonen på ulike måter.

Aldri før har så mange norske bedrifter satset så mye tid og penger på endrings- og forbedringsarbeid. Stadig flere blir på ett eller annet vis berørt av metodikker som lean og kontinuerlig forbedring. Denne artikkelen peker på noen utfordringer med disse metodikkene, og hva du som leder kan gjøre for å øke sjansene dine til å lykkes i endringsarbeidet.

Først ser vi på 3 steg i valg av endringsmetodikk:

Steg 1: Analyser egen organisasjon og finn omfanget av endringsbehovet

Verden forandrer seg, og forandringene utfordrer organisasjonene våre. Vi må forholde oss til forandringer og endringsprosesser som initieres både internt og eksternt, og vi må forholde oss til både planlagte og uplanlagte endringer.

Endring i en organisasjon er ikke bare endring av oppgaver, ytre rammer eller innføring av et nytt teknologisk hjelpemiddel. Det er et forhold mellom struktur, teknologi, oppgave og de som arbeider i organisasjonen.

Endring av ett av disse elementene vil føre til større eller mindre behov for endring i de andre elementene. Før du velger endringsstrategi bør du gjøre deg opp en formening om hvor stort endringsomfang som kreves. Du bør også vurdere hva som trigger behovet og hvordan dette påvirker de fire elementene nevnt over. Endringsomfanget kan grovt deles inn i to typer: revolusjon og evolusjon.

Revolusjon er det endringsomfanget som er størst. Her skjer det radikale omveltninger, for eksempel knyttet til politiske føringer, større teknologisk utvikling eller dramatisk endrede økonomiske rammer. Slike store omveltninger krever større endringer for å sikre organisasjonens eksistens.

Evolusjon er ikke så dramatisk. Her er behovet gjerne mindre tilpasninger for å kunne forbedre for eksempel tidsforbruket ved produksjonslinjen. Oftest fører dette til en endringsstrategi som justerer og gjør enkelte forbedringer på eksisterende arbeidsprosesser.

De fleste endringsprosesser befinner seg et sted mellom ytterpunktene evolusjon og revolusjon.

Steg 2: Velg strategi

Nå som omfanget er kjent kan du velge strategi. Teorien peker særlig på to typer fremtredende endringsstrategier; økonomisk og organisatorisk.

Den økonomiske strategien har naturlig nok som formål å øke økonomisk verdi. Strategiens fokus er på formelle strukturer og systemer. Den er drevet fram av toppledelsen og styres ved finansielle incentiver. Endringen er planlagt og programmessig.

Den organisatoriske strategien har som mål å utvikle organisasjonens menneskelige ressurser. Fokus er utvikling av kultur for å skape engasjement og utstrakt deltakelse av alle ansatte. Endringene er noe som skjer sakte, og den er mindre programmessig.

Steg 3: Velg metodikk

Du er nå klar til å velge endringsmetodikk. Antallet metodikker er stort og til tider uoversiktlig. Nye metodikker oppstår, gamle metodikker forsvinner eller får ny innpakning.

Ofte faller valget for norske og internasjonale ledere på metodikker som lean og kontinuerlig forbedring. Lean og kontinuerlig forbedring er begge økonomiske endringsstrategier som er designet til å passe et evolusjonsbehov.

Har du valgt lean eller kontinuerlig forbedring?

Lean og kontinuerlig forbedring passer ikke til alt, og kan ikke løse alle utfordringer organisasjonen din står overfor. Metodikkene er ypperlige til sitt bruk, men fører ikke alltid til at organisasjonen når målene sine.

Lean kommer opprinnelig fra Toyota i Japan, og opphavsmannen var Toyotaingeniøren Taiichi Ohno. Han svært opptatt av produksjonskostnad og produksjonstid. Identifisering og redusering av sløsing ble sentralt i Toyota Production System – som senere ble grunnlaget for Lean. Ohno beskrev selv metodikken sin slik: ”All we are doing is looking at a timeline from the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash. And we are reducing that timeline by removing the non-value added wastes”. Kontinuerlig forbedring bygger også på disse prinsippene.

Enkelt? I prinsippet er det enkelt. I lean og kontinuerlig forbedring skal tidstyver og sløsing identifiseres og arbeidsrutinene skal endres slik at disse elimineres. Det handler om å endre arbeidsprosessene slik at ressursbruken blir mer effektiv.

Men hvorfor fungerer det ofte bare sånn midt på treet og hvorfor møter ledere som driver med dette så ofte motstand?

Forbedring av Lean og kontinuerlig forbedring?

Årsakene til at organisasjoner opplever utfordringer med den valgte endringsstrategien og –metodikken kan være mange. En generalisering vil i beste fall bli mangelfull. I fortsettelsen pekes det derfor på noen svakheter ved lean og kontinuerlig forbedring, og hvordan du som leder kan gjøre lean og kontinuerlig forbedring bedre.

Toppstyrt beslutning - initiativ og fremdrift skal skje av medarbeidere

Lean og Kontinuerlig forbedring er som nevnt økonomiske endringsstrategier som drives frem av toppledelsen. Toppledelsen er gjerne de som har besluttet gjennomføring og definerer målkravene. Arbeidet med å nå målene dyttes til de som skal gjøre jobben – de ansatte. Ledelsen presenterer resultater, avvik og forventninger, og medarbeiderne må pent finne seg i å levere. Flere medarbeidere som blir utsatt for lean og kontinuerlig forbedring opplever nok at dette blir tredd ned over hodet på dem, noe som kan beskrives som en kondomimplementering av endringsstrategien. Dette er et dårlig utgangspunkt for konstruktivt, kreativt og målrettet endringsarbeid.

Det beste du som leder i en innledende fase kan gjøre, er å arbeide med de som skal jobbe med endringen slik at de forstår hvorfor endring er nødvendig. Dersom endringsmetodikken allerede er valgt er det lurt at du forklarer hvorfor metodikken ble valgt og hvordan den passer til endringene som skal gjøres. Enda bedre er det om du har anledning til å involvere de berørte i valget av endringsmetodikk også.  

Endring er slitsomt

Det ligger i naturen til lean og kontinuerlig forbedring at alt alltid kan bli bedre. Medarbeidere opplever dette forskjellig. Noen tar utfordringen og synes det er spennende, mens andre synes fokuset blir negativt. De opplever det som slitsomt å stadig være i endring og forbedring, og liker ikke å få påpekt, mer eller mindre direkte, at måten de har jobbet på tidligere ikke er god nok.

Som leder bør du være oppmerksom på dette. Bruk tid på de medarbeiderne som trenger støtte og hjelp til å komme i gang med endringsarbeidet. Du kan med fordel sette tydelige mål og annonsèr feiring når målet er nådd.

Gi rom for kreativitet og improvisasjon

Lean og kontinuerlig forbedring fremstår som lineære og mekaniske endringsmetodikker hvor arbeidsprosessene dissekeres og sløsing fjernes. Ingen av metodikkene har særlig stort fokus på menneskelige faktorer som kreativitet og improvisasjon. Fra et operativt lederperspektiv kan dette være problematisk.

Den kreative lederrollen i en organisasjon har to aspekter. For det første en institusjonell innlemmelse av formål. For det andre innebærer lederrollen kreativ strategisk og taktisk planlegging. Lederen må analysere omgivelsene for å bestemme hvordan man best mulig skal utnytte tilgjengelige ressurser og muligheter.

Operative ledere som arbeider med lean og kontinuerlig forbedring bør være oppmerksomme på svakheten i metodikken. En leder som er kontekstsensitiv har større muligheter for å lykkes enn en leder som forholder seg strikt til metodikken. En leder som er tilstede blant medarbeidere, kjenner arbeidsprosessene, legger til rette for forbedringsprosesser, kjenner brukerens behov og våger å ta standpunkt til om en endring skal gjennomføres eller ikke, har gode forutsetninger for å lykkes.

Legg til rette for hverdagsmagi!

Hverdagsmagi er den følelsen du får når det spontant, impulsivt, uforklarlig og på et litt mystisk vis skjer noe forløsende i arbeidet med et problem eller en utfordring. Opplevelsen av hverdagsmagi gir energi og skaper engasjement. Hverdagsmagi er uløselig knyttet til kreativitet, improvisasjon og innovasjon.

Som leder kan du legge til rette for hverdagsmagi og store fellesskapelige opplevelser. Trygghet og åpenhet er viktige stikkord her. Dersom du bevisst arbeider med åpenhet som virkemiddel for å etablere trygghet, øker du sjansene dine for å lykkes i endringsarbeidet.

Intuisjon og kreativitet er egenskaper som kan trenes opp. Med riktig stimulering og utfordring kan dette bidra til læring og kunnskapsutvikling. Uavhengig av hva vi som mennesker gjør, har vi alltid erfaringen, kunnskapen og de følelsene vi har opparbeidet  med oss. Improvisasjon er et grunnleggende aspekt i det å være menneske, og dermed også et sentralt element i det å være leder. Improvisasjon kan defineres som en ytre, spontan og bevisst handling, hvor det ligger implisitt et ønske eller et mål om å påvirke omgivelsene i en ønsket retning. Aktiv improvisert ledelse er å ta øyeblikket på alvor. Øyeblikket er flyktig og skjørt, og lederen må bruke syn, hørsel og følelser for å ta inn over seg hva som faktisk skjer. Ut fra denne informasjonen avgjøres hvilke handlinger som skal tas.

Improvisasjon som ledelsesform ligger i sterkt kontrast til ledelse etter tradisjonelle ledermodeller. De tradisjonelle modellene er fortsatt mest utbredt, og de ble brukt blant annet hos Toyota. Dette ble derfor grunnleggende for utviklingen av lean som endringsmetodikk.

For å bli bedre til å improvisere og legge til rette for hverdagsmagi er det tre egenskaper du kan trene på:

  1. Bevissthet og refleksjon rundt tidligere erfaringer, tillærte ferdigheter og situasjonsbetingede og kontekstavhengige elementer. Som leder har du alltid med deg det du tidligere har opplevd, hørt eller sett. Er du bevisst på hva du er når du er det, kan det fungere som inspirasjonskilde til det du har foran deg.
  2. Empati og sosial lydhørhet, eller evnen til å forstå hva andre personer føler. I empatibegrepet ligger også evnen til å forstå hva som ligger bak følelsene, altså motivet og holdningene. En side av ledelse er å søke forståelse for den sosiale konteksten og de relasjonelle knytningene mellom enkeltmennesker og grupperinger av mennesker.
  3. Se misforståelser, paradokser, feiltakelser og tabber som noe positivt og kontekstendrende. Det er slike, i utgangspunktet, negative hendelser, som kan bryte opp en etablert kontekst og utfordre det eksisterende. Som leder kan du tillate prøving og akseptere feiling. Gjør du dette til en del av organisasjonskulturen vil nye forståelser og perspektiver gis mulighet til utfoldelse. 

TEKST: Christian Langvatn er produktsjef for Sticos Personal. Sticos er ledende på faglige oppslagsverk og holder HR- og regnskapsbransjen oppdatert på lover og regelverk. Langvatn er jurist og har mastergrad i kunnskaps- og innovasjonsledelse. Han har lang ledererfaring fra offentlig og privat sektor, og har holdt en rekke foredrag med ulike tema innenfor ledelse

endringsledelse

KOMMENTARER

Motta nyhetsbrev

Meld deg på nyhetsbrev!

Rå på lederutvikling?

Lederutvikling

Har du en klar strategi for din lederutvikling? Har du planlagt de nødvendige tiltakene for at det og dem du leder utvikler seg i tråd med virkeligheten?
Strategi og lederutvviklig

Outsourcing frigjør ressurser i nedgangstider

Outsourcing

Flere sektorer opplever i dag nedgangstider, og mange bedrifter ser seg nødt til å kvitte seg med ansatte, avdelinger og tjenester for å tilfredsstille stadig strammere budsjetter. Kan outsourcing vær...
outsourcing løsning for nedskalering?
Annonsér her!
Annonsér her!

10 tips for å bli mer effektiv som leder

Effektiv ledelse

Tipsene er basert på en amerikansk undersøkelse med intervju av over 200 ultra-produktive mennesker, inkludert syv milliardærer, 13 olympiske mestere og over 200 suksessfulle entreprenører.
Få gjort mer på kortere tid med mindre stress

Utålmodig gründeroptimist

Stian Rustad kan kanskje ikke spå fremtiden. Men samme året som internett ble kalt en «flopp», mente han at internett var fremtiden. IT-firmaet han startet opp, utviklet et av verdens første sky-baser...
Teknologioptimist Stian Rustad

Følger du med?

Ledelse er fordeling av oppmerksomhet. Det du ser, er det du får. Fokus og oppmerksomhet er vidt forskjellige egenskaper. Mange ledere fokuserer for mye. 
Oppmerksomhet og ledelse

Hvordan sikre god ledelse i fremtiden?

SPONSET INNHOLD

Dagens ledere står allerede overfor store utfordringer og muligheter som følge av teknologisk utvikling. Hvordan påvirker dette virksomheters evne til å sikre god og effektiv ledelse også i framtiden?...
Lederegenskaper som ikke synes på CV
Annonsér her!
Annonsér her!

Støtte i vanskelige tider

-står vi sammen i vanskelige valg vi må ta?
Beslutninger

Emosjonell intelligens – reelt eller ikke?

Emosjonell intelligens

For å være en dyktig og god leder må man på den ene siden være rasjonell og beherske områder som analyse, strategi, planlegging, målstyring osv. Men dette i seg selv er ikke nok i dagens krevende mark...
Emosjonell intelligens

@else er din nye, digitale HR-sjef

digital HR-sjef

Har du som ansatt lurt på om du har krav på lønn til uforutsette ting, som for eksempel å gå i begravelse, men ikke turt å spørre HR-leder? Eller kviet deg for å høre hvor mange egenmeldingsdager du h...
Digital HR-sjef

Fjellvettregler for nye ledere

Ny som leder

Turen=rekrutteringsprosessen delt opp i utvelgelsen, oppsigelsesprosessen, forberedelsene og oppstarten/innfasingen= lederskifte
Fjellvettregler for ledere
Annonsér her!
Annonsér her!

Medarbeidere i samspill i godt medarbeiderskap!

Hva skal til for at vi kjenner på den gode følelsen av å være på samme lag og ville hverandre vel? Av og til oppstår uenigheter, eller konflikter, som innebærer forstyrrelser og energi-sløsing i aller...
Medarbeidere i samspill som vil hverandre vel

Bonusen som skulle løfte salget, ødela selgernes motivasjon.

Bonus og motivasjon

Jo mer bonus selgerne i et forsikringsselskap fikk, jo mindre indre motivert ble de. Flere begynte å se seg om etter ny jobb.
Salgsbonus og motivasjon
Tilbake til toppen