Forside | NY som leder | Ny som leder – hvordan lykkes?
Frode Dale_900x465
NY som leder

Ny som leder – hvordan lykkes?

- Den trolig viktigste faktoren for å lykkes som ny leder, er å ha lagt en plan for de første 90 dagene sammen med sin nye arbeidsgiver, sier konsulent og forfatter Frode Dale. 

Dale etterlyser støttetiltak  som tar for seg dette aspektet, og etterspør rutiner og systemer i bedrifter som skal ansette ledere. For å bøte på den manglende bevisstheten rundt lederskifter, har han nå skrevet boken «Lederskifter – om lederutvelgelse, innfasing av nye ledere og lederes første 90 dager i ny jobb».

For sent ute med gjennomføringen

­- Det er for eksempel alt for sent å lære om hvordan du skal avklare forventninger, når du allerede har vært i den nye rollen i flere måneder, eller i verste fall opp til ett år. Dette bør skje i løpet av de 2-3 første ukene etter oppstart. Etter det er det faktisk for sent. Derfor ledere lære seg teorien bak hvordan de gjennomfører et lederskifte, før de må gjøre det i praksis, sier Frode Dale.

            Dale mener ingen organisasjoner i Norge har sammenhengende systemer på lederskifte. Tradisjonelt sett jobbes det kun med utvelgelsesprosessen, mens alt annet skurer og går, etter hans erfaring. Han baserer uttalelsene på et vell av forskningsresultater og publikasjoner han har lest seg opp på og selv skrevet som forarbeidet til boken, gjennom de siste tre årene. 

­- I boka skriver jeg veldig mye om å forberede både ny leder og organisasjon, preparere alle, og sørge for en mye mer effektiv og trygg overgang. Trygt er som oftest også effektivt, sier Dale.

Han bruker Feldmans sosialiseringsmodell mye i boken; getting in (før), breaking in (prøveperioden), og settling in (når man er i gang som ny leder; oppfølging og utvikling)

C14B0056.jpg

Utfasing og rekruttering med nye øyne

Dale forteller at i alle lederskifter, enten lederen slutter frivillig eller ufrivillig, har avtroppende leder antakelig vært ute av stillingen i hodet en god stund allerede. Dette har med at en har vært i en ekstern søkeprosess i lang tid før innlevering av oppsigelsen. Selve oppsigelsesperioden som regel er på tre måneder.

­- I Norge finnes ingen systemer eller prosedyrer for denne utfasingsperioden, men det bør det selvsagt være. Det må lages en komplett avviklingsplan, og en del av dette er at avtroppende leder bør skrive et «testamente» til påtroppende ny leder. I testamentet skal det stå alt påtroppende leder trenger å vite, slik at ting kan gå mest mulig som normalt under og etter byttet av ledere. Svært ofte savner påtroppende leder noe skriftlig fra forgjengeren. I en svensk undersøkelse var det dette de nye lederne savnet aller mest.

            Etter dette kommer perioden hvor den nye lederen er i «limbo», gående mellom oppsigelsesperioden i gammel jobb og forberedelsesfasen til ny jobb. En krevende fase som blir forsterket ved at det ofte er helt stille fra den nye arbeidsgiverens side.

­- Hva skjer da? I Norge får ikke nye ledere nevneverdig hjelp, og de ber heller ikke om hjelp, sier Frode Dale. Han mener videre at måten rekrutteringsprosessen foregår, har mye av skylden.

­- I boka angriper jeg måten rekrutteringsprosessen normalt sett gjøres på. Jeg mener den er gal. Dette fordi utvelgelsesprosessen er av avsluttende karakter. Der både nærmeste leder og rekruttereren(e) forsvinner etter at kontrakten er underskrevet. Man blir overlatt til seg selv - aleine. Utvelgelsesprosessen drives kun ut fra den prediktive tilnærmingen: Kandidaten måles, veies, testes og intervjues mest mulig objektivt, for en person/ job-fit. Her legges det mest vekt på personen, mens kandidaten ikke får vite særlig mye om jobben. Dette er hverken spesielt likeverdig eller dialogbasert, mener Dale.

Hans alternativ er en dialogbasert tilnærming, eller konstruktivistisk tilnærming.

­- Da velger begge parter hverandre, gjennom jevnbyrdighet, dialog og samtaler. Jeg mener at det burde være «omvendte intervjuer» også. Opp mot 70% av ledere slutter faktisk på grunn av nærmeste leder, så det er svært viktig at påtroppende leder vet mest mulig om den han eller hun skal jobbe sammen med. Omvendte intervjuer blir trolig aldri gjort,fordi ingen har tenkt på den muligheten. I tillegg er det også slik at flere gode kandidater trekker seg underveis, fordi det føles helt feil med den skjeve balansen i rekrutteringsprosessen. En konstruktivistisk tilnærming tar også for seg person/ group fit, person/ supervisor fit og person/ organization fit.

Godt planlagt innfasing

Etter Dales mening er det klart beste å sørge for å komme til dekket bord fra første dag som ny leder.

 ­- Som ny er det jo så mye annet du også må gjøre, så alt i forbindelse med hvordan bli kjent med din nye organisasjon må være på plass. Du kan ikke være fullt fungerende leder fra dag en, så derfor bør du også la konstituert fylle noen av rollene i en glidende overgang. 

            Dale forteller at det er nå organisasjonen skal hjelpe den nye lederen inn i den nye konteksten.

­- Før du startet i jobben, skal du selv også ha lagt planen for de første 90 dagene. Altså har du allerede booket tid og blitt enig om allmøte, oppstartssamtaler, rundreiser, avdelingsmøte med videre, forteller Dale.

I boken sin går Dale grundig igjennom prøveperioden. Her viser han hvordan samarbeidet mellom nærmeste leder, påtroppende leder og konstituert leder er spesielt viktig. Dale har sett mange eksempler på at det er nærmeste leder som svikter mest.

­- Dette er fordi de ikke får vite at det faktisk er de som har ansvaret, og slik ikke blir fortalt hva de skal gjøre i overgangs- og oppstartsfasen. Dermed savner den nye lederen opplæring og støtte fra nærmeste leder, sier Dale.

            Han anbefaler samtidig at du som er ny leder, stopper opp i løpet av prøveperioden, og henter inn tilbakemeldinger fra dine nye medarbeidere og ledere. Slik får du en realistisk beskrivelse av hvordan du virker på din nye organisasjon. På samme måte bør du før du slutter i din gamle jobb, be nærmeste leder de du har jobbet tettest med i den gamle jobben om tilbakemeldinger. Hva fungerte, og hva fungerte ikke? Om du gjør dette, får du en god pekepinn på hva du må gjøre bedre der du skal.

­- I løpet av de første 90 dagene må du ha kartlagt organisasjonen, slik at du har svært god oversikt og innsikt. Når du vet status og har et oppdatert situasjonsbilde, skal du sammen med ledergruppen og nærmeste sjef finne ut hvor retningen går videre. Dermed har du fått både lærings- og styrings-informasjon, og da kan du endelig bruke dette til å ta de grepene du mener er viktig for organisasjonen, konkluderer Dale.

Gagner hele organisasjonen

Det vanlige i norske bedrifter i dag, er at man kjører lederkurs for nye ledere en gang i året. Om man gjør det i det hele tatt. Imidlertid er det ikke slik at nye ledere blir ansatt kun en spesiell tid på året for å passe med et planlagt kurs. Derfor, hva bør en organisasjon gjøre, for å ivareta en ny leder som kan starte når som helst? Jo, mener Frode Dale, da må de lage organisatoriske læringssystemer.

­- Slik vil hele organisasjonen bli bedre! Å lage et lederskifteprogram er i virkeligheten å lage en læringsprosess hvor medarbeiderne, egen ledergruppe, nærmeste leder, lederkolleger, tillitsvalgte og eksterne omgivelser er helt og fullt med, en prosess som foregår her og nå. Real time, i motsetning til et tre ukers hotellseminar, mener Dale. Han utdyper dette med at organisasjonen, om man tar dette på alvor, på kjøpet får en jobbtrening som involverer alle. Dette vil igjen føre til mer motiverte medarbeidere, høyt engasjement hos teamledere, og en organisasjon som kontinuerlig jobber med blant annet arbeidsmiljøet.

­- Dette er i høyeste potens et svært inkluderende prosjekt. Medarbeiderne hjelper til med å utvikle lederne også. I en utviklingsprosess bør alle interessenter bli dratt med inn i prosessen og si hva de forventer og hva de mener er gode tiltak fremover. Slik utvikles alle berørte ansatte, de får eierskap og fellesskap og forsterket motivasjon. I tillegg føler de tillit til den nye lederen, og blir fullt og helt involvert i hva som er viktig for alle ombord. Det gir alle i bedriften en forståelse av hvordan det hele henger sammen. Det er viktig at alle forstår at selv om ny leder får høre alles ofte ulike forventninger, så kan han eller hun ikke innfri dem alle. En stor jobb ligger i å analysere og så bruke alle innspillene fra alle berørte parter i et lederskifte.

Tekst: Cecilie Mossige               Foto: Ingar Næss, studiof2.no

 

NYHET!

LederNytt inviterer til kurs! 

Ny i lederrollen?

Er du på vei over og inn i en ny lederrolle? Er du ny som førstegangsleder, ny som mellomleder eller ny som toppleder, så er dette det kurset du trenger for å få en optimal oppstart. Les mer her!

 

 

KOMMENTARER

Annonsér her!

Motta nyhetsbrev

Meld deg på nyhetsbrev!
Annonsér her!
Annonsér her!
Annonsér her!
Annonsér her!

Gjør noe før begeret renner over

Konflikter på arbeidsplassen

Her får noen råd om hvordan du enklere kan håndtere den vanskelige samtalen basert på hvordan politiet forbereder seg til vanskelige avhør
konflikter på arbeidsplassen

Hvordan lykkes i lederrollen?

Ledelse mot suksess

Hvorfor er det egentlig slik at enkelte ser ut til å kunne lykkes langt enklere enn andre, og hva er hemmeligheten bak suksessen? 
Ledelse og suksess
Annonsér her!
Annonsér her!

Uformell ledelse

Den uformelle lederen skaper dårlig arbeidsmiljø for mange.
Arbeidsmiljø

Gjennomføring via skippertak

Det er mange veier til Rom, akkurat som det er til gjennomføringskraft.
Gjennomføring av oppgaver
Annonsér her!

Slik får du verdens beste selgere - helt uten kostnader

salgsledelse

Alt handler om å gi mer enn hva kundene dine forventer av deg og din bedrift; ved å få kundene dine til å sitte igjen med den gode følelsen, vil de ikke bare komme tilbake - men også anbefale deg vide...
Hvordan selge?

Arbeidsgiverrollen i lederrollen

Arbeidsgiver

Arbeidsgiverrollen som del av lederrollen er underkommunisert og dermed undervurdert​
Arbeidsgiverrollen som del av lederrollen

I skyggen av PowerPoint

Powerpoint presentasjon

Å stå foran en forsamling er noe av det vi frykter mest, og det hevdes at hele 97 prosent av alle ledere er redde for å presentere.  Og det bærer dessverre mange preg av, der de gjemmer seg som stive ...
Hvordan gjøre en god presentasjon

Verdien av et balansert lederskap

Studier viser at det er en sammenheng mellom selskapers resultater og andelen kvinnelige ledere. 
Kvinner og ledelse
Annonsér her!
Annonsér her!

Hva kjennetegner en god leder?

God ledelse

Å bygge et godt arbeidsmiljø er det viktigste en leder kan gjøre, ifølge ManPowerGroups siste Work Life-undersøkelse. Selv om generelle råd kan gjelde for ledere for alle aldersgrupper, viser undersøk...
Slik blir du en god leder

Hvordan lykkes i fremtiden?

Innovasjon og omstilling

De som er offensive og godt trent i forhold til innovasjon og omstilling, har best forutsetninger for å lykkes, mens de som er konservative og har klart å beskytte seg har de beste forutsetninger for ...
Innovasjon
Tilbake til toppen