Opplevd at en av dine beste selgere leverer sin oppsigelse?

Spørsmålet er: Hvilke råd bør du ta med inn i den kommende rekrutteringsprosessen?

Alle som har rekruttert nok ganger har erfart at rekruttering er vanskelig. En dyktig selger fra en konkurrent blir ikke nødvendigvis en suksess. Forskning viser at uansett om du benytter et sett utvalgsmetoder som eksempelvis intervju, personlighetstest og evnetest så vil det være en usikkerhet i form av minimum 35 prosent for hvordan kandidaten vil prestere i neste jobb. Dersom selekteringsprosessen er svak kan denne usikkerheten dobles og da er det like mye flaks som dyktighet som er årsaken til at den nye selgeren lykkes eller ikke.

Dagens arbeidsmarked

Det viktigste rådet er å lære seg rett utvelgelse innen rekruttering eller å benytte noen som kan fagfeltet da det er svært kostbart å rekruttere feil. Mer enn i mange andre yrkesgrupper er dette sant for selgere. Dog, når du har satt deg inn i rekrutteringsteorien vil du fort bli kjent med en vanskelig problematikk. Rekrutteringsteori har et stort fokus på matching og utvelgelse. Dagens situasjon for mange bedrifter er at de ikke får 5-6 «gode» kandidater å velge i som har veldig lyst til å jobbe for akkurat deres bedrift. Mange bedrifter opplever at de ikke får en eneste søker de har svært stor tro på vil lykkes.

Da blir spørsmålet deres fort; Er kandidaten god nok for jobben? Har vi tid og ressurser til å lete videre? Til denne problematikken er det flere tips å hente. Det første tipset er at det som regel er bedre å bruke mer ressurser på å attrahere flere kandidater, og forhåpentligvis da en som bedriften har stor tro på at vil lykkes. Dette fordi forskjellen på en selger som eksempelvis presterer 60 prosent versus 90 prosent betyr enormt for lønnsomheten. Det neste rådet er til alle bedriftene som frustreres over at de tross større innsats ikke klarer å attrahere drømmekandidaten. En årsak kan være at de kan ikke tilby spesielt gode betingelser grunnet svakere lønnsomhet eller de rett og slett ikke er en spesielt attraktiv arbeidsplass for toppyterne. Det er lett å kritisere disse bedriftene for at det er deres egen skyld, men virkeligheten er ikke så lett og vi forsøker alle å gjøre det beste ut av situasjonen vi er i. For disse bedriftene handler det om å identifisere muligheter de har til å utvikle kandidater til å bli toppytere, da vi her tar utgangspunktet i at de absolutte toppyterne ikke vil velge bedriften. For disse bedriftene følger noen velmenende råd.

Utvalgte råd

Temaet «rekruttering av selgere» kunne det vært skrevet en bok om og når vi også nå tar opp utvelgelsesteori så er det en bok i seg selv. Denne artikkelen vil derfor belyse noen sentrale områder som ansettende leder bør ta i betraktning ved rekruttering av selgere:

1.Forstå hva din bedrift tilbyr av produkter og tjenester og hvilke omstendigheter selgerne jobber under, både muligheter og utfordringer. Videreselger dere et produkt og «kun» legger på prisen? Tilbyr dere noe unikt i deres nisje? Selger dere i hovedsak som følge av relasjoner fordi produktene som konkurrentene selger er nesten helt like? Dette er eksempler på sentrale spørsmål som påvirker valg av kandidat. Gjennom å være bevisst konteksten selgerne jobber under, vil det være lettere å forstå om potensielle kandidater har jobbet under lignende forhold.

2.Hvordan legger ditt selskap til rette for at selgerne skal lykkes og forbli i stillingen? Lønnssystemet er sentralt både i å attrahere, motivere og beholde medarbeidere. Hva tilbyr konkurrentene? Hvor mye av turn-over og resultater påvirkes av lønnspolitikken? Belønningssystemer er sentralt for mange salgsorganisasjoner og valg av system vil påvirke atferd. En liten tommelfingerregel er at dersom selgerne er usikre på om de klarer å betale de faste kostnadene neste måned så vil de trolig søke seg vekk når rett mulighet dukker opp. Er fastlønnen høy og bonusmulighetene små, så kan det ha negative konsekvenser på innsatsen. Mange salgsledere forsøker å finne den gylne middelvei som for hver bedrift er unik, da det påvirkes av selskapets situasjon som eksempelvis om selskapet er en utfordrer, etablert aktør, har korte eller lange salgssykluser etc. Det handler for mange organisasjoner å finne den gylne middelvei. Et annet sentralt element er hvordan salgsorganisasjonen er organisert. Er salg en del av flere oppgaver? Skal noen kun jobbe med nysalg og andre med mersalg? Organisering påvirker både avdelingen og kravene til den som skal ansettes.

3.Jobb proaktivt med rekruttering. Ansett fordi du ønsker det, ikke må det. Bygg en pipeline av potensielle kandidater også når du ikke har ledige stillinger. Eksempler på vanlige metoder er å oppfordre kandidater til å sende åpne søknader, la ansatte tipse om prospekts, legg til dyktige selgere til din LinkedIn profil, vær med på arenaer hvor det er naturlig å treffe kandidater som du ønsker, enten det er nettverksmøte 07:30 for selgere, bransjetreff eller annet. Planlegg for en viss turnover og tenk talentutvikling slik at ingen blir helt uerstattelige.

4.Lær deg metodisk rekruttering. Espen Skorstein har skrevet en god bok som heter «Rett person på rett plass». Den er verdt å lese for enhver ansettende leder som ønsker å gjøre rekrutteringen selv. Evt. sikre at du får noen som kan det til å støtte deg, enten dette er intern HR, andre ledere eller leverandører innen rekruttering. Et par hovedmomenter å nevne dog. Ikke undervurder jobbanalysen, altså kartleggingen av stillingens innhold, hva dere kan tilby og krav til kandidaten, samt utvelgelsesmetode. Det er ikke èn utvelgelsesmetodikk som er «den rette». De rette metodene avhenger av stillingen som skal besettes, men sentrale metoder som bør vurderes er et strukturert, kompetansebasert intervju, personlighetstest, evnetest, arbeidsprøve (gjerne simulering av en sentral, kritisk situasjon, eks. kundemøte) og referansesjekk. Om mulig er det ofte verdt å teste noen av selgerne som allerede er ansatt gjennom flere av disse utvalgsmetodene for å få innblikk i hva det egentlig er som gjør at noen lykkes bedre enn andre hos dere. Om gjennomført rett vil denne kombinasjonen av selekteringsmetoder samlet kunne gi ganske høy innsikt i hvordan en kandidat vil prestere i neste jobb. Utfordringen er at mange av de beste kandidatene forsvinner i løpet av få dager, og da må din bedrift være beredt på å gjennomføre flere metoder på samme dag og ikke ha mange dagers mellomrom mellom hver metode. De som bruker lang tid på prosesser taper ofte unødvendig gode kandidater. Tid = suksess, men minimere sannsynligheten for at det går utover kvaliteten på selve utvelgelsen. En god evalueringsprosess gjør slik at du ikke er avhengig av flere kandidater å sammenligne med. Du sammenligner med dine ansatte og profilen du har utarbeidet.

5.Tid!!! Ja, rekruttering tar tid og derfor fortjener dette et eget punkt. Skal du lykkes må rekruttering prioriteres og kandidater venter ofte ikke. Du er ikke den eneste som ønsker de gode kandidatene.

6.Dette er et uttrykk som ikke kan nevnes nok. Hvor ofte har du ikke sett en selger komme inn, jobbe mye og målbevisst, bygget seg en portefølje for så å redusere aktivitetsnivået og etter hvert bli litt lat. Prestasjonene er likevel høye fordi vedkommende rir på opparbeidede relasjoner og kunnskap. Så skifter vedkommende jobb og klarer ikke å omstille seg til å være like proaktiv, og rekrutteringen ender ikke som tiltenkt. For mange stillinger kreves det en viss fagkunnskap, men erfaringsmessig så kan svært mye læres. Ved å identifisere atferden som er nødvendig for å lykkes i en salgsstilling i ditt selskap og så lete etter den samme atferden hos potensielle kandidater, øker du sannsynligheten for å velge rett. En med lite eller ingen erfaring fra akkurat din bransje vil trenge ekstra støtte i begynnelsen, men på lang sikt viser mange tilfeller at denne tilnærmingen kan fungere svært godt.

7.Forstå sentral atferd for suksessrike selgere. Studier viser at noen kjennetegn går igjen hos de fleste toppselgerne. Disse er viktige å forsøke å identifisere i en utvelgelsesprosess:

• Selgeren er svært resultatdreven og tar selv ansvar for sitt resultat.
• Selgeren har høye ambisjoner og et stort ønske om å lykkes.
• Selgeren har høy selvdisiplin.
• Selgeren har evner å argumentere slik at mottakeren får tillit til selgeren.
• Selgeren har høy kundempati og opptrer med høy etisk standard (Dette ser kanskje ikke alle salgsledere etter, men for de «seriøse» bedrifter så er dette av betydning).
• Selgeren tar ikke et nei fra en kunde personlig.
• Selgeren er ikke redd for å ta kontakt med fremmede og opplever ikke dette som ubehagelig.
• Selgeren takler stress og motgang ved å øke intensiteten og fokuset for å komme seg over en utfordrende periode.

8.«Hire for passion, train for skills».Har du noen gang ansatt noen som virkelig brenner for bedriften, jobben og produktene eller tjenestene dere tilbyr? Slike personer kompenserer fort evt. manglende kompetanse med betydelig innsats og for mange salgsstillinger så handler det om å øve og tørre å øve. Disse kandidatene øver og øver og tilegner seg etter hvert kompetansen de trenger for å lykkes, og deres pågangsmot og entusiasme smitter over på resten av salgsmiljøet.

9.Forstå konteksten en selger har jobbet under. Fikk de en portefølje eller opparbeidet de seg dette? Hvordan presterte de i henhold til budsjett? Hvem satte budsjettene? Hvor mange andre hadde tilsvarende stilling? Hvor mange nådde budsjett? I hvilken grad hadde de andre en fordel eller ulempe i form av portefølje eller segmenter de fokuserte på? Hvor lang tid tok det før kandidaten begynte å nå budsjett? Hvilken opplæring fikk kandidaten? Hvor mange med tilsvarende stilling sluttet i perioden kandidaten var ansatt? Til ettertanke: En selger som presterte godt eller mindre godt i forrige jobb vil ikke nødvendigvis prestere likt i neste jobb. Omstendighetene er en viktig påvirkningsfaktor.

10.Forstå bakgrunnen for jobbskiftene til kandidaten. Du ansetter et menneske, ikke et papir. Du leser en CV hvor vedkommende har skiftet jobb 2-3 ganger på de siste 5 årene. Betyr det at vedkommende kommer til å skifte jobb igjen? Kanskje, eller kanskje ikke. Det må du avdekke. Noen ganger er årsakene plausible. De ble tilbudt en langt bedre stilling, en leder skapte dårlig stemning, de stagnerte faglig, bonussystemet ble dramatisk endret i disfavør den ansatte etc.  

11.Onboarding. Rekrutteringsprosessen er IKKE slutt når kandidaten har takket ja til jobben. Siden gode kandidater er attraktive for andre er det viktig å holde kontakt med kandidaten fram til første arbeidsdag for å knytte han eller henne emosjonelt til seg. Dette er for å hindre andre i å komme med mer attraktive tilbud. Når så kandidaten begynner er det viktig å benytte informasjonen innhentet i rekrutteringsprosessen for å tilpasse onboardingprosessen for selgeren. Hva var styrkene og forbedringsområdene til kandidaten? En feil som ofte oppstår i flere salgsmiljøer er at en selger slutter og de gjenværende selgerne tar for seg av de beste kundene, og når så en ny selger kommer inn må denne selgeren, som har minst kompetanse til denne jobben få den tyngste jobben. En god salgsleder bygger selvtillit raskt for så å gi større utfordringer etter hvert. Coache kandidaten gjennom de vanskelige periodene for å minimere turnover, øke motivasjonen, kompetansen og skape suksessfulle selgere.

LES OGSÅ: EKTE VERDSETTELSE SENKER STRESSNIVÅET TIL DE ANSATTE!

Tekst: Thomas Schibbye, daglig leder i Glasspaper People AS og Lederrekruttering AS. Thomas har 10 års erfaring med HR i store og små selskaper nasjonalt og internasjonalt, og er DNV-GL sertifisert innen rekruttering.