Hans Solli-Sæther er professor ved NTNU og har forsket på outsourcing og offshoring i mer enn ti år. Han har også skrevet flere bøker og publisert internasjonale forskningsartikler om temaet. Solli-Sæther mener at outsourcing kan være et godt alternativ i nedgangstider, men at det er viktig å være oppmerksom på potensielle problemer som kan oppstå. Mye av dette kan også løses med gode forberedelser og planlegging.

Kostnader og prosesser viktigst

- I turbulente tider er fokuset først og fremst rettet mot kostnadsreduksjoner, effektivisering av interne forretningsprosesser og forbedring av kunde- og leverandørrelasjonen. Når omsetningen flater ut eller avtar, må bedriftene finne ut hvordan de kan optimalisere kontantstrøm og driftskapital. Reduksjon i arbeidsstyrken er et tiltak som må vurderes og utføres uten at det skaper operasjonell risiko for bedriftens forretningsprosesser.

- En stor fordel ved outsourcing er at bedriften kan realisere gevinster på tidligere investeringer ved overføring av eiendeler, ansatte og rettigheter. Med på kjøpet følger en langsiktig avtale om tilbakekjøp, og dermed frigjøres ressurser på en fleksibel måte.

Ved en nedskalering er det viktigere enn noen gang å være bevisste på god kontroll og styring av prosjekter, slik at de fungerer effektivt og gir valuta for pengene. Dette gjelder i høyeste grad også for beslutninger om outsourcing, og det er viktig å stille de riktige spørsmålene, påpeker Solli-Sæther.

- Outsourcing er en lederbeslutning. Strategiske drivere for outsourcing er som regel ledelsens ønske om kostnadsreduksjon, fokus på egen kjernevirksomhet, og tilgang til høyt kvalifisert arbeidskraft. Bedriften bør ikke outsource kjernevirksomhet eller det som ligger nært opp til kjernen av egen virksomhet. 

Praktiske hensyn og potensielle gevinster

- Når man så har lagt strategien for hvordan outsourcingen skal gjennomføres og hvilke mål den skal oppnå, er det viktig å avklare de praktiske tingene. Ved outsourcing må partene balansere kontroll og tillit. En god kontrakt inneholder spesifikasjoner av tjenester, priser og betalingsbetingelser, avtalt servicenivå, men også rettigheter og forpliktelser for eksempel ved avtalebrudd. Partene må også investere ressurser i langsiktig relasjonsbygging. Her må det blant annet etableres normer for informasjonsutveksling, samhandling og kunnskapsdeling. Dette er
selvfølgelig lang mer krevende ved offshoring (outsourcing til land utenom Norge) fordi kunde og leverandør er geografisk adskilt, har forskjellig språk, kultur og tidssoner, og har asymmetrisk kunnskap og økonomisk makt.
-  Bedriften kan oppnå betydelige gevinster i form av produksjonskostnader, men mange glemmer eller overser viktige og betydelige transaksjonskostnader ved outsourcing. Det kan dreie seg om kostnader i forbindelse med søking etter leverandør og senere forvaltnings- og oppfølgingskostnader. Søkekostnader er kostnadene forbundet med å samle informasjon for å identifisere og vurdere egnede leverandører. Her oppstår også kontraktskostnader, som kan inkludere advokathonorarer. Forvaltningskostnader oppstår når kontrakt er inngått. Kostnadene er knyttet til å følge med på at leverandøren faktisk leverer etter avtale, forhandle med leverandøren om tiltak ved avvik, aksjonere mot leverandøren når kontrakten ikke overholdes, og forhandle med leverandøren om endringer i kontrakten.

Nytt blikk på eksisterende prosjekter

De bedriftene som allerede har outsourcingsprosjekter, vil også dra fordel av å se med granskende blikk på prosjektet og om det oppnår de målene man ønsker. For selv om bedriften sparer penger ved å allerede ha outsourcet de aktuelle tjenestene, ser man gjerne litt rundere på ting i medgangstider. Når pilene peker i den andre retningen, er det rett og slett viktigere med effektivitet.

- Gjennom undersøkelser har vi sett to hovedområder for effektivitetsforbedring i outsourcingsprosjekter som allerede er i gang.
For det første gjelder dette økt oppmerksomhet på redesign av forretningsprosesser. Disse endringene blir viktigere i eksisterende og fremtidige outsourcingimplementeringer. Det innebærer blant annet å strømlinjeforme og optimalisere prosesser internt og på tvers av organisatoriske grenser. Her kreves engasjement og forpliktelser med hensyn til både ressursinnsats og tidsforbruk.

- For det andre gjelder det å forbedre bedriftens evne til å lede og styre outsourcingrelasjoner. Det er viktig å planlegge og iverksette tiltak for å øke effektiviteten i relasjonen gjennom forbedret koordinering og integrasjon. Ett eksempel vi har sett på dette er en bedrift som opprettet en egen enhet kalt «sourcing & governance» med ansvar for styringsprosesser, tjenesteavtaler og oppfølging av tjenester og tjenesteleverandør.

En styringsmodell for outsourcingrelasjonen bør rette søkelyset både mot kortsiktige utvekslinger av tjenester, penger, informasjon og personell og mot langsiktige samarbeidsrelasjoner. I tillegg til å etablere en styringsstruktur må det implementeres kontrollsystemer og ytelsesmålinger både for tjenesteleveranser og for partnerskapskvalitet.

Oppsummert er fokus på kostnadskontroll og styringsprosesser alfa og omega hvis man skal lykkes med en vellykket nedskalering gjennom outsourcing, avslutter Solli-Sæther.

 

Hans Solli-Sæther peker på følgende tabber man bør unngå:

- Outsourcing av aktiviteter som ikke bør outsources
- Velge feil leverandør
- Skrive en dårlig kontrakt
- Overse håndtering av personalsaker
- Miste kontroll over outsourcede aktiviteter
- Overse skjulte kostnader ved outsourcing
- Sviktende planlegging av exit-strategi
TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS          FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM

LES OGSÅ: 

Økt produktivitet med styrkebasert ledelse

 FLOW – det nye kompetansegullet i arbeidslivet!