«Selv de mest ettertenksomme og veloverveide ledere kan mislykkes hvis organisasjonen deres ikke støtter dem»- Julian Birkinshaw

Noen ganger står vi i så vanskelige beslutninger at alt blir feil. Vi kaller det etiske dilemma når vi står overfor valg der «alt blir feil»- utfallet vil skade en eller flere. Under slike omstendigheter står vi overfor en levende situasjon som krever innsikt, etisk bevissthet og ansvarlig handling. I godt utøvet lederskap er det viktig å drøfte etiske dilemma og hva som er forventet at ansatte og ledere gjør i ulike scenarioer, slik at vi er best mulig forberedt i vår yrkesrolle. Dette handler også om yrkesetikk; hva er det vi skal gjøre og stå for i denne jobben? Yrkesetikk handler om å gjøre det som er riktig for flest mulig involvert.

Krisesituasjoner, konflikter og etiske dilemma kan oppstå når beslutningstakere over ansatte bestemmer eller står for noe annet enn ansatte hadde ønsket, «systemet» og bedriftskulturen ikke åpner opp for fleksibilitet, innovasjon og utvikling, eierne, styret, eller tidene gjør at marked og inntekter forsvinner under føttene på oss og vi må gjøre kritiske grep for å redde situasjonen.

I ulike krisesituasjoner lærer vi å holde hodet kaldt, unngå panikk og tenke over mulige konsekvenser av ulike handlingsalternativer. Vi søker gjerne fornuften og den gylne middelvei. Selv i de verste krisesituasjoner, kreves det av oss at vi tenker et skritt frem, foran kaoset. Med en viss selvkontroll og mental klarhet kan vi ta de beste vurderingene. Å vurdere risikoen involvert i ulike situasjoner er noe spesielt ledere står overfor. 

Farlige yrker

Et eksempel er når en innsatt på en fengselscelle har skjært seg i hovedpulsåren i armen og står klar med et våpen mot ansatte som åpner døren. Han har skadet seg selv med vilje for å spille på samvittigheten til ansatte. Han motiveres av adrenalin og har ingen frykt med rus i blodet. Han vet at de må komme inn døren før eller siden, og mest sannsynlig fortest mulig for å redde hans liv.

En operativ leder på stedet har flere valgmuligheter. Styres han eller hun av frykten for å få et liv på samvittigheten? Hva er de mulige konsekvensene av å åpne døren for tidlig, uten nødvendig mannskap, uten mannskap i beskyttet utstyr og med farlige fanger på gangen? Hva er mitt ansvar som leder nå? Hva utgjør minst mulig skade?

Den ansvarlige lederen setter eget ego og ubehag til sides og vurderer risikoen. Basert på erfaring og ansvarlighet. I slike situasjoner er det fort gjort å bli revet med av angsten for at den innlåste fangen skal dø, og låse opp en celledør som gjør at to ansatte også dør, fordi de ble angrepet av en sterk og ruset farlig innsatt med våpen. Slike eksempler står mennesker i farlige yrker overfor.

Hvis den operative lederen venter i 6 minutter på at beredskapsteamet skal gjøre seg klart og andre farlige innsatte på gangen blir innlåst, kan dette bety at den innlåste innsatte har mistet så mye blod at det er for sent å redde livet hans. Fra et distansert ståsted har risikoen blitt begrenset ved at døren ikke ble låst opp. Sikkerheten til flest mulig gikk foran sikkerheten og livet til ett menneske. Hva var riktig å gjøre?

Etiske dilemma

Dette er vanskelige etiske dilemma og en av årsakene til at mange ikke velger denne type jobb eller ansvar. Det krever så mye av oss å stå i en slik rolle med en slik myndighet at man unngår å måtte ta stilling til det. Så hvis og når slike ting skjer, at noen dør, er det viktig å unngå dømmende kommunikasjon. Vi forventer kanskje ikke at pårørende vil akseptere beslutningen som ble tatt, men i et profesjonelt perspektiv, var det et riktig valg som sikret fellesskapet fra å bli skadet eller drept. Den som utøvde og startet voldshandlingen ble på mange måter stilt overfor sitt eget ansvar, selv om noen vil hevde at en ruset person ikke kan stilles til ansvar.

Hva vil det si for lederen å få støtte fra toppledelsen og kolleger i en slik situasjon?

Sosialt ansvar

Noen situasjoner krever at vi setter egne ønsker, overmot og idealer til sides. Det sosiale ansvaret for våre medmennesker kommer ofte først i lederrollen. Eksempler der liv og helse står på spill, tester samvittigheten vår og vår evne til å ta sosialt ansvar. Hva er det beste for fleste mulig mennesker i denne situasjonen?

I samfunn der fattigdom truer livseksistensen, eller yrker der vi pleier andre mennesker i sykdom, blir det for eksempel tydeligere hvilke verdier vi har, hva vi prioriterer og vi kan sette oss i andres ståsted.

Professor i strategi og entreprenørskap, Julian Birkinshaw er sammen med Gary Hamel grunnlegger av The Management Innovation Lab, et partnerskap mellom akademia og bedrifter med formål å utvikle bedre ledelsesmodeller. Han skriver i boken «Bli en bedre sjef» (Cappelen 2014) om dette å sette seg i ansattes sted og se verden gjennom ansattes øyne. Han skriver også om å gjøre det vi vet at vi burde gjøre og at ledelse ofte er en unaturlig handling.

Her er noe han nevner fra forskning innen psykologi og atferds-økonomi:

  1. Overvurdering- de fleste mennesker overvurderer egne evner
  2. Illusoriske ferdigheter- troen på at egne ferdigheter er overlegne andres
  3. Overoptimisme- ledere er ofte overoptimistiske når det gjelder å tro på ting som ligger utenfor deres kontroll
  4. Makt driver dominerende atferd- forskning viser at folk som kommer i maktposisjon endrer atferd overfor andre og blir ofte mer dominerende enn de var

Birkinshaw mener at noe av det underliggende problemet er at så mange sider ved god ledelse handler om å gå imot våre naturlige instinkter, at det krever hardt arbeid å overvinne vårt behov for kontroll og hang til selvhevdelse. Han mener at vi må være svært bevisste på våre egne mangler for å forstå når våre atferdsvansker kommer i veien for oss. I tillegg handler det om å forstå organisasjonens begrensninger og hvordan vi kan overvinne dem.

Å vite hva som er det rette å gjøre kan være vanskelig uansett om man har både myndighet og gjennomføringsevne, men til syvende og sist trenger vi å vite om vi kan ha tillit til ledere. Hvor står de når vi trenger dem som mest? 

TEKST: Anne Marie Monsen