Mange organisasjoner er flinke til å lage visjoner, mål og strategier. Det settes sammen team ut fra fagkompetanse og arbeidsoppgaver som skal løses. Det blir brukt timer på excelark som skal sikre effektive arbeidsprosesser gjennom riktige målsettinger, målstyringsverktøy, rapportering og jevnlige resultatsikringssamtaler. Dette er særdeles viktig for å oppnå ønsket resultat, men skal et team produsere og levere i henhold til disse målene, bør organisasjonen bruke like mye ressurser på relasjonsprosessene i teamet.  Hvordan skal vi ha det med hverandre på veien mot målet? Hvordan «virker» vi på hverandre og hvordan kan vi bidra til å motivere hverandre og kommunisere effektivt med hverandre?  Hvordan skal vi gi hverandre tilbakemeldinger og hvordan skal vi forebygge og håndtere eventuelle unødvendige konflikter? Kostnadene ved å ikke prioritere dette vil kunne være misforståelser, stress, press, demotiverte medarbeidere, konflikter, sykemeldinger og folk som slutter - altså elementer som definitivt går utover teamets effektivitet.

Et team er en gruppe mennesker som jobber sammen mot et felles mål –

hvor de er gjensidig avhengig av hverandres prestasjoner for å nå målet.  Dette er en definisjon på team.  Det er vesentlig viktig at teammedlemmene har en felles forståelse av målet og at delmål og formål er grundig gjennomdiskutert, og at alle skal få et eierskap til dette. Min erfaring er likevel at magien i teamet skapes når individene forstår og anerkjenner den gjensidige avhengigheten! Er det èn ting norske bedriftsteam kan lære av idretten så er det nettopp dette! På et håndballag har de forstått at jo bedre jeg yter for laget og jo mer jeg bidrar til mine kollegaers utvikling, desto høyere resultater oppnår vi!  I den gjensidige avhengigheten ligger ikke bare en mulighet for å støtte, utfordre og gi tilbakemeldinger til mine kollegaer, men at det rett og slett er mitt ansvar å gjøre det!  Jeg er like mye ansvarlig for mine kollegaers utvikling og resultat som mitt eget.  Det er i det øyeblikket jeg involverer meg i mine kollegaers arbeid og utvikling jeg opplever å kunne identifisere meg med det de gjør og med teamets resultat. Det er her teamets identitet og teamfølelse skapes.

Utfordringene

Det er flere utfordringer når en gruppe mennesker skal jobbe sammen.

Forskning viser at mennesket tenderer til å redusere sin innsats til ca 75 % i det vi skal prestere i en gruppe og ikke som enkeltindivid. Så kan vi jo stille oss spørsmålet om hvorfor man da snakker om synergiene av å være i et team, og at de samlede resultatene blir høyere gjennom samarbeid? Når 1+1+1+1 ikke alltid blir 5 men heller 3?

Årsaken til den nevnte «innsatsreduksjonen», eller sosial maskering, er at individene kan tenke at min innsats ikke er så viktig eller at den ikke synes så godt så derfor trenger jeg ikke gi alt.  Hierarki i teamet og ulikheter i personligheter kan også være faktorer som forringer et teams resultat. 

Ta ansvar og vær nysgjerrig på andre

Jeg må innrømme at jeg i min tidligere karriere som klubb- og landslagsspiller i håndball av og til tok «for mye plass» på laget. I min iver etter å selv bidra med gode ideer og strategier for kampen eller taktikken, var jeg en tyv når det gjelder taletid. Vi var oppdratt til å ta ansvar, ytre egne standpunkter og gi ærlige tilbakemeldinger.  Selv tok jeg utfordringen og synes jeg «tok mitt ansvar».  Det var ikke lett bestandig, men det var det som ble forventet.  Mer enn èn gang kunne jeg irritere meg over at folk ikke engasjerte seg i møtene.  «De bidrar ikke», «er bare med som gratispassasjerer».  Det er lett å gjemme seg i et team, men hva gjør teamene selv for å «føre spotlighten» på individene?

Jeg og mine likesinnede var rett og slett et hinder for effektiviteten i teamet og tilrettela for sosial maskering. Det var lett å gjemme seg når blant annet jeg mer enn villig tok plass og pratet i vei om egne ideer og tok avgjørelser på vegne av laget. De som hadde behov for litt lengre tankerekker før de snakket, og kanskje satt med de geniale ideene og forløsende innspillene, kom ikke til orde! At jeg hadde rollen som kaptein la nok også en demper på lysten til å utfordre mine synspunkter. En av hierarkiets lite hensiktsmessige effekter. Først da vi lærte oss å gi mer plass til alle og å bruke engasjementet på å være nysgjerrig på andres tanker, involvere og utfordre dem på å dele, ble møtene mer lærerike og beslutningene bedre! Eierskapet, forpliktelsen og motivasjonen til å gjennomføre ble tydeligere!  Jeg må nok innrømme at det både kostet og smertet litt å gi fra seg noe av «ansvaret» - på samme måte som det også kostet for andre ta mer «ansvar». På en annen side lærte jeg fort at det oftest er mer å lære av de som ser situasjonene fra en litt annen vinkel enn det du selv gjør og at man gjennom dette lærer å anerkjenne ulikhetene.

Invester i relasjonsprosesser og kommunikasjon.

Å sette sammen et team med ulike roller på bakgrunn av ulik spisskompetanse, erfaring og rolle vil være en styrke for teamet og er ofte et bevisst valg for å sikre kvalitet i beslutninger og leveranser. En utfordring som ofte er grobunn for misforståelser og konflikter er rett og slett at vi motiveres ulikt.  Noen kan først og fremst være opptatt av resultatene teamet skal oppnå og er utålmodige etter å komme dit.  Andre setter heller det å få være til nytte for noen og å kunne bidra til andres beste som den viktigste stimulansen.  Andre igjen kan ha behov for å arbeide selvstendig for sikre teamets resultater gjennom grundige analyser og bygger sin selvfølelse på kvaliteten i arbeidet. Det vil også kunne være de som har det aller best når de opplever et de er en del av et team som er sammenholdende, inkluderende og fleksible med hverandre. Vi motiveres rett og slett litt ulikt.  Disse ulike motivasjonsdriverne vil også bidra til ulik kommunikasjon og atferd.  Hvis du lærer å kjenne hva som driver din egen og andres adferd, vil det kunne være lettere å forstå hvorfor vi kommuniserer bedre med noen enn med andre, og hvordan du kan tilpasse deg kollegaene dine for å skape motivasjon, forståelse og unngå unødvendige konflikter.

Alle har behov for tilbakemeldinger! Det er lett å vifte bort og fnyse av gode tilbakemeldinger for ikke å virke for selvgod eller gå til motangrep på en som ga deg en kritisk tilbakemelding på en sårende måte, men var du interessert i å høre hva tilbakemeldingen egentlig handlet om?  Jeg sier ikke at vi ikke skal jobbe med måten vi gir hverandre tilbakemeldinger på slik at vi gjør det enklere for mottakeren og akseptere den, men min erfaring er at vi i norske bedrifter har MYE å gå på når det kommer til frekvensen på tilbakemeldinger.  Er du så heldig å få en så sug den til deg og se om du kan lære noe av den, selv om den fremhevet deg foran noen andre eller om den var litt klønete levert!  Jeg tenker ofte på tilbakemeldinger som motor i teamet.  Det er disse som driver oss med kurs mot målet. Rosen skaper energi, selvtillit og tempo ved å bevisstgjøre og styrke den atferden som er hensiktsmessig i forhold til målet.  De kritiske tilbakemeldingene vil korrigere atferd som ikke er i tråd med det vi har satt oss som mål. For å lykkes med å skape en god tilbakemeldingskultur i teamet er det to elementer som må være på plass. 

  1. Alle må ville utvikle seg! Det handler om å se på sine kollegaer som en ressurs som kan bidra med tilbakemeldinger som hjelper meg på veien mot målet og genuint være opptatt av hva jeg kan lære av de tilbakemeldingene som kommer.
  2. Alle tilbakemeldinger ledes av en god intensjon! Vi skal gi hverandre tilbakemeldinger med bakgrunn i at jeg vil deg vel og ønsker at du skal utvikle deg i forhold til målet.

I mange organisasjoner jeg har jobbet med tør ikke folk si høyt hva de er gode på, noen hevder også at andre mangler selvinnsikt. Dette er for meg tydelige signaler på en manglende tilbakemeldingskultur. Husk: Vi er gjensidig avhengige av hverandre – det er MITT og DITT ansvar å gjøre noe med det!

Hvor har din bedrift mest å hente? På riktige målsettinger og resultatoppfølging? Eller på å få menneskene til å fungere bedre sammen for å utnytte potensialet som ligger der i enda større grad?

TEKST: Susann Goksør Bjerkrheim.