Innovasjon er effekten av kreative prosesser. En kreativ bedriftskultur er altså en god forutsetning. Myk ledelse, involvering, å tillate feil og oppmuntring til kreativitet skaper slike kulturer.

- Det er et stort behov for omstilling og fornyelse. Oljeprisfallet, ny teknologi og nye vaner i mediesektoren, klima- og miljøutfordringer, høy kronekurs, behov for mer mangfold og inkludering, og endrede definisjoner av grunnleggende begreper som "ansatt", "leder" og «arbeidsplass». Dette påvirker den daglige driften i de fleste virksomheter. For å møte disse utfordringene må både privat, offentlig og ideell sektor i Norge bli mer innovative, sier Jon Morten Melhus i Melhus Communication AS.

Melhus har jobbet som mangeårig bedriftsrådgiver for norske bedrifter der han har satt fokus på synergieffekter av humor og begeistring på arbeidsplassen og effekten av positivt samspill mellom ledere og medarbeidere. I en videre kontekst handler dette også om hvordan bedriftene evner å omstille seg, invitere kreative og involverende prosesser velkommen, og øke takhøyden for intern kommunikasjon. Selv i vanskelige tider, og kanskje nettopp da, er begeistring i form av aktiv og åpen kommunikasjon viktig. Det bidrar til å åpne opp for kreative løsninger.

Melhus.jpg

- Innovasjon handler ikke bare om å skape en ny vare eller tjeneste, men også om å utvikle nye organisasjonsformer eller produksjonsprosesser som bidrar til å skape verdier. Produktivitet i industrisamfunnet var knyttet til maskiner og mekanikk. I kunnskapssamfunnet er produktivitet ikke bare knyttet til teknologi, men i like stor grad til kunnskapsrike medarbeidere – til hodene våre. Økt verdiskaping skjer først og fremst når mennesker bruker ressursene på nye og smartere måter, sier Melhus.

Hva er forutsetningene for å skape innovasjon?

  1. Ledere som ser, blir sett og involverer sine medarbeidere for å skape forståelse og motivasjon for endring og utvikling.
  2. Involverte og engasjerte medarbeidere, som er delaktig ikke bare i å løse problemer, men også definere utfordringer.

Så enkelt er det, og dette er velkjent innen forskning om ledelse, sier Melhus. Helt siden Janne Carlsson i SAS snudde pyramidene på 80-tallet har ledere vært kjent med uttrykket «medarbeiderne er vår viktigste ressurs». Et Google-søk på disse ordene gir 286 000 resultater på 0,37 sekunder, så det er ingen hemmelighet. Det trengs neppe rakettforskning for å vise at det kun er medarbeiderne som kan utføre arbeidsoppgavene og skape verdiene i en virksomhet. Likevel viser undersøkelser at mange større virksomheter i for liten grad legger til rette for å utnytte de ressursene deres kunnskapsmedarbeidere besitter.

Hvorfor?

Industrisamfunnet styrer

- En årsak ser ut til å være at mange, kanskje de fleste, større norske virksomheter, også i offentlig sektor, faktisk ikke ledes etter kunnskapssamfunnets prinsipper, men fortsatt styrer etter industrisamfunnets premisser om autoritet, kontroll og elitisme. Sannsynligvis gjør de dette av vane, fordi man har vokst opp med det, og fordi mange ledere opplever at styring og informasjon er enklere og raskere enn involvering og dialog. Spesielt i krevende tider, med stort press og korte frister, er det fristende for toppledelsen å ty til tradisjonelle militære kommandoteknikker og nytegnede strategi- og organisasjonskart som presses nedover i organisasjonen. Det paradoksale er at denne styringsformen ofte gir dårligere resultater, mindre innovasjon og krever lenger tid for å skape de nødvendige endringene enn virksomheten ville oppnådd med en mer involverende prosess.

Melhus ber oss ta et historisk tilbakeblikk:

Henry Ford innførte samlebåndet i produksjonen av T-Forden for å kunne dele opp produksjonen i så små, enkle operasjoner at han kunne benytte ufaglærte medarbeidere til å gjøre jobben. Han reduserte dermed lønnskostnadene betydelig i forhold til å bruke fagspesialister. Medarbeiderne ble sett på som brikker, roller og funksjoner som kunne flyttes rundt på eller ut av sjakkbrettet. Forutsetningene i de tradisjonelle industribedriftene har vært standardisering og kontroll av gjentatte prosesser i en forutsigbar verden. Også i dag hører vi gjenklang av dette i mange nedbemannings- og effektivitets-prosesser.

Som vi vet har arbeidslivet endret seg mye siden Henry Fords tid.

En liten oppsummering fra de siste 15-20 årene:

  • I dag krever de aller fleste arbeidsoperasjoner høy kompetanse og kommunikasjon med andre mennesker både i og utenfor virksomheten. Kompleksiteten er høy og behovet for godt samspill er stort. Kunnskapssamfunnet er et verdiskapingsverksted med mange løpende relasjoner på kryss og tvers internt og eksternt, i motsetning til industrisamfunnets enkle og lineære verdiskapingskjede.
  • Kunnskapsmedarbeiderne, spesielt i Skandinavia, men i økende grad også i resten av verden, forventer tillit, autonomi, gode relasjoner og inspirerende og utviklende arbeidsoppgaver.
  • Hvordan den enkelte kunnskapsmedarbeider fungerer sosialt og relasjonsmessig har stor betydning for hvordan tjenesten eller produktet blir skapt og levert. Topp-down beslutninger tatt i lukkede rom, mikromanagement, plutselige kutt i ansattgoder som julebord og medarbeidersamlinger, stressede ledere som ikke tar seg tid til å involvere medarbeiderne og fokus på resultater fremfor prosess, har en negativ innvirkning på medarbeidernes motivasjon, relasjoner og faglig samarbeid – og dermed på virksomhetens omdømme og resultater.

Tre fellesnevnere vi kan lære av dyktige transformasjonsledere

  1. De ser sine medarbeidere, gir anerkjennelse, tillit og løpende tilbakemeldinger.
  2. De blir sett av sine medarbeidere, er tilstedeværende, tydelige og skaper et attraktivt fremtidsbilde som alle kan se frem mot, selv i dårlige og krevende tider.
  3. De involverer sine medarbeidere i driften, og lederen involverer seg i og har omsorg for den enkelte medarbeider.

Tekst: Anne Marie Presthaug.