Forside | Toppledere og kriseledelse – tas det på alvor?
IMG_0993
Forside

Toppledere og kriseledelse – tas det på alvor?

Kriseledelse

Etter noe over 35 år med utøvelse av praktisk lederskap, ledelse og administrasjon i fred, krise og krigslignende forhold har jeg gjort meg noen refleksjoner rundt toppledere og kriseledelse.

 

Jeg tilnærmer meg ikke dette temaet med en akademisk vinkel, men med utgangspunkt i egne operative erfaringer og mulighetene til å observere andre tett på det strategiske så vel som på det laveste nivået i min organisasjon Forsvaret. Det er nok å nevne eksempler slik som Vassdalenulykken, 22 juli og bilbombeangrep mot mine soldater i Afghanistan.

Begrepene «krise» og «ledelse» har vært forsøkt definert akademisk og metodisk i uminnelige tider. For meg innebærer en krise at noe skjer som er uventet, som har et forløp og konsekvenser du ikke har oversikt over og som oppleves truende for den organisasjon det gjelder.
Ledelse er, igjen for meg, «take charge» eller ta føringen.

Min grunnleggende erfaring er at alle ser på sjefen når en alvorlig krise treffer. Med «se på» mener jeg ikke nødvendigvis fysisk å «se på», men se i betydningen å ha forventninger om og krav til at sjefen leder an, beslutter og viser vei.

Settes dette sammen blir dermed kriseledelse evnen til å ta føringen i en uventet situasjon og hvor veien videre og utfallet ikke er gitt entydig på forhånd. I dette ligger også evnen til å bringe krisen til en avslutning som kan karakteriseres som minimum nøytral.

Med et slikt utgangspunkt er det min erfaring at topplederen i en hver organisasjon må ha et forhold til det å lede i krise. Med det mener jeg at det er topplederens soleklare ansvar at den organisasjonen/bedriften hun leder er best mulig forberedt innenfor organisasjon-, plan- og øvingsperspektivet. En dårlig håndtert krise kan være en meget betydelig - sågar avgjørende - bidragsyter til at omdømmet og bunnlinjen påvirkes så sterkt at bedriften kan gå til grunne.

Ledelse i krise kan organiseres på flere måter uten at jeg tar stilling hva som nødvendigvis er den riktige. Faktorer som bedriftskultur, historie, holdninger, kompetansenivå, øvingsstandard, størrelse og toppsjefen setter premissene.
Topplederen kan velge og personlige lede håndteringen av krisen sammen med sin ledergruppe. Han kan velge å ha en egen krisestab som administrerer og håndterer krisen for sjefen. Det finnes også løsninger hvor hele eller deler av krisehåndteringen er satt bort eller «outsourcet» til en annen aktør. Kombinasjoner av alle tre nevnte er åpenbart også mulig.
Det som uansett er og må være et fastpunkt er at det er topplederen som til syvende og sist er ansvarlig for krisens håndtering og sluttresultat. Myndighet kan delegeres, men ikke ansvaret. Sjefen er ansvarlig for de beslutninger og de resultater beslutningen medfører. På godt og vondt. Er toppledere alltid bevisst på nettopp dette hvor fokuset ofte er bunnlinje og aksjonærene?
En meget interessant problemstilling er for øvrig i hvilken grad bedriftens eller organisasjonens styreleder/styre har et ansvar i kriseledelse/krisehåndtering. Utover at jeg oppfatter at disse har både hoved- og medansvar for virksomhetens totale sikkerhets- og beredskapskultur, skal jeg la dette ligge i denne omgang.

I en stadig mer kompleks verden hvor tradisjonelle kommunikasjonsformer har blitt satt under press er det avgjørende at toppsjefer forstår konsekvensene av dette i forhold til kriseledelse. Der hvor man før hadde «the golden hour» opereres det nå med det «the golden minute». Det er ikke nok bare å skyve en kommunikasjonsdirektør foran seg i de ekstremtilfellene som en krise kan være.
Jeg oppfatter meget klart at kravet fra media og samfunnet er at topplederen skal fronte i en alvorlig krise. Når er et diskusjonspunkt, men at denne må fronte på et stadium oppfatter jeg som udiskutabelt.
En moderne toppsjef må beherske sosiale medier både til hverdags og i krise og du må beherske nærgående mediaintervjuer i en stresset situasjon. Bedriftens hjemmeside, Twitter, Facebook, Instagram og andre tilsvarende kommunikasjonskanaler er midler for å oppnå og få frem bedriftens/organisasjonens budskap og fakta hurtig. Særlig siden det vil bli spekulert i andre kanaler. Dessuten er det gratis. Slike raske kommunikasjonskanaler monitoreres av større media og de er derfor vitale for å få frem egen versjon av hendelsen. Jo tidligere man er i inngrep her jo raskere er det mulig og både endre krisens mediaforløp, og oppnå som et minimum et nøytralt sluttresultat. Undersøkelser har vist at svært få toppledere i Norge er på sosiale medier. Senest ble dette beskrevet i en kronikk i Aftenposten den 15.septmeber. Dermed er det min antagelse at de heller ikke behersker disse. Det er en åpenbar svakhet.

Hva så?

Hvordan skal en toppsjef og dennes organisasjon så forberede seg på å håndtere alt fra det jeg kaller hverdagskriser til det som kan være eksistensielle kriser for bedriften? Det som kan starte som en ganske ordinær hverdagskrise kan helt uventet utvikle seg til noe helt annet og bli et nesten ustoppelig og uhåndterlig monster. Derfor må hverdagskriser også tas på alvor.

For det første – det toppsjefen prioriterer vil bedriftens ansatte og mellomledere prioritere. Dersom toppsjefen vektlegger kriseledelse og krisehåndtering som en naturlig del av bedriftens totale modus operandi, vil kraft bli satt inn på dette. Dersom ikke, vil underliggende ledere prioritere daglig drift og løpende oppgaver. Der resultatet naturlig nok vil bli en uforberedt organisasjon.

For det andre – det må utarbeides en plan for bedriftens kriseledelse og krisehåndtering. General Dwight D Eisenhower, som endte opp som amerikansk president, mente at «The plan is nothing, planning is everything.» Med andre ord er prosessen med å lage en kriseplan nesten viktigere en selve planen. Derfor må det også gjøres tydelige grep rundt hvem som skal delta i utarbeidelsen av planen. Deltagelse skaper forståelse, innsikt og eierskap til planen. Planen vil ikke kunne dekke alle eventualiteter, men å ha en plan er langt å foretrekke fremfor og ikke ha noen plan.

For det tredje – planen må øves på jevnlig. En plan som legges i skuffen og tas frem når krisen oppstår vil ikke gjøre den jobben den var tiltenkt å gjøre. Det må øves, stedfortredere må trenes i roller, ledere må trenes i mediehåndtering, pårørendehåndtering, etc.

For det fjerde – når en øvelse er avsluttet må den evalueres og læringsmomentene innarbeides i planen og øves neste gang. Scenario må endres fra gang til gang for å fange opp styrke og svakheter i både organisasjonen og planen. Slik utvikles en stadig øket forståelse for når, hvem, hvordan og hvorfor.

Det hele kan trolig oppsummeres i følgende ofte refererte utsagn innen kriseledelse: « Håp på det beste. Vær forberedt på det verste».

En toppsjef som velger bort å trene seg selv og sin organisasjon i kriseledelse og krisehåndtering beveger seg inn i en høyrisikosone som kan medføre så vel toppsjefens fall som negative konsekvenser for bedriftens bunnlinje, fremtid og sågar overlevelse.

Tekst: Tor Rune Raaby, Generalmajor, sjef Heimevernet.  Raaby har i 1,5 år vært medlem i CEO-nettverksgruppe ved Executive Global Network (EGN) som eneste statlige toppleder. Medlemmene er konsernsjefer med omsetning fra 1 mrd og oppover. 

Abo annonse des 16.jpg

kriseledelse

KOMMENTARER

Annonsér her!

Motta nyhetsbrev

Meld deg på nyhetsbrev!
Annonsér her!
Annonsér her!
Annonsér her!
Annonsér her!

Gjør noe før begeret renner over

Konflikter på arbeidsplassen

Her får noen råd om hvordan du enklere kan håndtere den vanskelige samtalen basert på hvordan politiet forbereder seg til vanskelige avhør
konflikter på arbeidsplassen

Hvordan lykkes i lederrollen?

Ledelse mot suksess

Hvorfor er det egentlig slik at enkelte ser ut til å kunne lykkes langt enklere enn andre, og hva er hemmeligheten bak suksessen? 
Ledelse og suksess
Annonsér her!
Annonsér her!

Uformell ledelse

Den uformelle lederen skaper dårlig arbeidsmiljø for mange.
Arbeidsmiljø

Gjennomføring via skippertak

Det er mange veier til Rom, akkurat som det er til gjennomføringskraft.
Gjennomføring av oppgaver
Annonsér her!

Slik får du verdens beste selgere - helt uten kostnader

salgsledelse

Alt handler om å gi mer enn hva kundene dine forventer av deg og din bedrift; ved å få kundene dine til å sitte igjen med den gode følelsen, vil de ikke bare komme tilbake - men også anbefale deg vide...
Hvordan selge?

Arbeidsgiverrollen i lederrollen

Arbeidsgiver

Arbeidsgiverrollen som del av lederrollen er underkommunisert og dermed undervurdert​
Arbeidsgiverrollen som del av lederrollen

I skyggen av PowerPoint

Powerpoint presentasjon

Å stå foran en forsamling er noe av det vi frykter mest, og det hevdes at hele 97 prosent av alle ledere er redde for å presentere.  Og det bærer dessverre mange preg av, der de gjemmer seg som stive ...
Hvordan gjøre en god presentasjon

Verdien av et balansert lederskap

Studier viser at det er en sammenheng mellom selskapers resultater og andelen kvinnelige ledere. 
Kvinner og ledelse
Annonsér her!
Annonsér her!

Hva kjennetegner en god leder?

God ledelse

Å bygge et godt arbeidsmiljø er det viktigste en leder kan gjøre, ifølge ManPowerGroups siste Work Life-undersøkelse. Selv om generelle råd kan gjelde for ledere for alle aldersgrupper, viser undersøk...
Slik blir du en god leder

Hvordan lykkes i fremtiden?

Innovasjon og omstilling

De som er offensive og godt trent i forhold til innovasjon og omstilling, har best forutsetninger for å lykkes, mens de som er konservative og har klart å beskytte seg har de beste forutsetninger for ...
Innovasjon
Tilbake til toppen