Tre syn på håndteringen av kjønnsspørsmål
Arbeidsmarkeder og arbeidsorganisasjoner er delte når det gjelder kjønnsspørsmål. Det er store forskjeller når det gjelder synet på adferd forbundet med kjønn og lederskap. Disse oppfatningene påvirker kvinners muligheter til å gjøre fremskritt i sin karriere, noe som omfatter valg av lederstilling, forfremmelse, ansettelse og utdanning. Kvinner bedømmes ofte fordomsfullt eller på en mindre positiv måte.
Organisasjoner kan ha lykkes med å skape "hun-mannen" som et kompromiss som både menn og kvinner i det minste til en viss grad kan leve med og ha fremgang med, og der noen av de mer utilslørte bristene på likestilling er fjernet. Men denne "fremgangen" kan også undertrykke noen egenskaper som kan sees som kvinnelige fordeler når de leder grupper og mennesker, som f.eks. følelsen av samhold og omsorg.
Ledere handler ofte på grunnlag av hva de tror er sant. De velger enten å lede på grunnlag hva de tror er forskjellene mellom menn og kvinner, i den grad det finnes forskjeller, eller avhengig av hva andre mennesker tror forskjellene er, både prototyper og stereotyper. IMD-forskning viser at ledere har en tendens til å ha en av tre forskjellige sett med antakelser om kvinner og menn i organisasjoner. Hvert sett med antakelser har betydning for generell ledelse og HR-praksis. Dialog i selskaper bryter for ofte sammen fordi personene som er involvert ikke har identifisert de ulike antakelsene de har som utgangspunkt.
Tre sett med antakelser som styrer kjønnshåndtering
1: Det kjønnsblinde synet. Det er ikke betydelig forskjell på kvinnelige og mannlige ledere og de bør derfor behandles likt.
Personer med disse antakelsene vil sannsynligvis igangssette HR-initiativ som øker mulighetene for kvinner til å tre inn i organisasjonssystemet. De anser mangelen på kvinnelige ledere som et logistikkproblem . Siden kvinner og menn leder på samme måte, kan det faktum at det er færre kvinner i lederstillinger tillegges deres historiske rolle som mødre og husmødre. Forsvarere av dette paradigmet ønsker å se flere kvinner i arbeidsstokken - dersom de er underrepresentret innen ledelse er det antakeligvis slik at selskapet går glipp av noen gode ledere.
2: Det kjønnsbevisste synet. Det er betydelig forskjell på kvinnelige og mannlige ledere og de bør behandles deretter.
Personer med disse antakelsene vil sannsynligvis igangssette HR-initiativer som er rettet mot kvinners spesielle behov og egenskaper. De mener at kvinners bidrag har blitt undervurdert og kan innføre spesialprogrammer som fleksitid, deltid og tilbakekomst til jobben etter endt foreldrepermisjon. De kan også omskrive kriterier for ytelse og lage belønningssystemer for å inkludere det som kvinner utmerker seg i, som endringsprosesser, å støtte andre og fellesskapsbygging. De vil sannsynligvis innføre spesielle mentorprogrammer for kvinner. Disse HR-systemene fokuserer på å tilpasse kvinners arbeidserfaring, og å sette pris på deres unike egenskaper og gi dem muligheter. De kan også motsette seg separering av hjem og arbeid fordi de anser den som rotfestet i en "mannlig modell".
Dersom denne typen initiativ iverksettes på en vellykket måte, vil mange kvinner føle seg verdsatt for sine forskjellige syn. De vil bli engasjert i organisasjonen og bli bedre i stand til å håndtere forskjellige roller på en konstruktiv måte. Organisasjonen selv drar nytte av et sett ferdigheter, som langsiktig engasjement og fellesskapsbygging, som igjen kan føre til innovasjon.
3: Innsikt skaper virkelighet. Det er ingen betydelig forskjell på kvinnelige og mannlige ledere, men folk mener de er annerledes (skaper stereotyper) og disse stereotypene skaper barrierer.
Personer som tror på dette paradigmet vil sannsynligvis iverksette HR-initiativer som går imot kjønnsstereotyper. De mener det er færre kvinner i høye stillinger på grunn av en forutinntatt mening som blir styrket av sosial adferd i samfunnet, og de ser stereotyper som noe som begrenser menneskers ytelsespotensiale. De kan for eksempel sørge for at kvinnelige ingeniører og kvinnelige avdelingsledere har svært synlige roller. Det kan holdes seminarer om hvordan man kan opptre selvsikkert og kommunisere klart. Selskapet vil sannsynligvis holde seminarer som omhandler stereotyper og konsekvensene av disse, og oppfordre folk til å se bak stereotyper på det faktiske individet. Et annet initiativ er å gi menn mer erfaring med å jobbe med kvinner slik at de kan stille spørsmålstegn ved eller revurdere stereotyper.
Hver organisasjon bør bestemme hvilket syn den vil ha, og dette bør alle HR-ledere vurdere. Faktisk vil noen kombinasjoner antakelser sannsynligvis skape flest fremskritt for oss alle som individer som bidrar til organisasjoner, og for fremtidige generasjoner.
Tekst: Martha Maznevski er professor i organisasjonsadferd og internasjonal ledelse ved IMD, den ledende globale businesskolen i Sveits. Hun leder IMD's MBA-program.
