Tankeeksperiment
La oss ta et lite tankeeksperiment: - Du er ennå ikke født og alt du opplever inne i livmoren er opplevelser som er knyttet til sansene dine. Det er behagelig, trygt og godt. Alt blir ordnet gjennom mors kroppssystem og du har alt du trenger. Du gjør deg to viktige erfaringer som du ennå ikke har ord for men du likevel ta deg med som referanseramme når du blir født. Du har hele tiden vokst deg stor og samtidig tilhørt en varm kropp. Nå avhenger det av oddsene (eller tilfeldighetene) hvilke omsorgspersoner du møter. Hvis du opplever at dine omsorgspersoner er i stand til et godt samspill, leser og tilfredsstiller dine behov, lærer du: «Det er noen som vil meg vel og som passer på meg. Verden er et fint sted å være.» Slikt godt samspill eller atunement som det kalles i psykologien, skaper rammer for trygg tilknytning og god selvfølelse. Hvis vi blir støttet i vår trang til å utforske verden og opplever god omsorg, er sjansen stor at vi utvikler en forståelse av oss selg som sier: «Jeg er en som kan og dermed tørr jeg å prøve». Vi lærer å våge oss ut og ta utfordringer uten å være redd for å feile, fordi vi vet at vi alltid kan vende tilbake til den gode omsorgspersonen som er en støttespiller og heia på oss. Sånn sett er det, hva vi opplever i oppveksten egentlig vårt første møte med «ledelse». Hvordan denne «ledelsen» oppleves av barnet varierer veldig og danner også en mental modell som skaper forventninger til fremtidig ledelse.
Trygghetssirkelen
Konseptet «Circle Of Security» har blitt utviklet av amerikanske psykologer som ville hjelpe usikre foreldre i å utvikle trygg tilknytning for sine små barn. Psykologisk forskning har vist at det er «trygg tilknytning» som er den viktigste faktoren for god psykisk helse. Usikre foreldre kan bidra til utrygg/ambivalent tilknytning eller i verste fall desorganisert tilknytning. Det er påvist at mennesker med store tilknytningsvansker nesten alltid har psykiske utfordringer fordi de mangler en faktor som er nødvending for å utvikle et godt selvbilde. Usikre foreldre kan for eks. være redde for at barna deres kan skade seg og dermed hindre forskertrangen og overbeskytte barnet som der lærer at: «Verden er et farlig sted, du må alltid være forsiktig, det er bedre du ikke går for langt vekk og holder deg på den sikre siden». Eller foreldre kan bli sinte fordi barnet ikke gjør som dem ønsker. Da kan konklusjonen være: «Hvis jeg ikke gjør som den andre vil, blir jeg ikke elsket». Skjer dette ofte kan barnet til slutt ofre sine egne behov til fordel for tilhørighet. Trygghetssirkelen forklarer små barns atferd ut ifra to behov: 1) behov for å utforske og mestre og 2) behov for tilhørighet. Dermed beveger barnet seg vekk fra foreldrene for å utforske, men vender tilbake for tilhørighet og nærhet når det første behovet er mettet. Har det ladet seg opp med nærhet og varme vender det tilbake til utforskningen. Det hele skjer hele tiden i sirkelform når barnet er trygg tilknyttet.
Fra trygghetssirkelen til sirkelen for jobbengasjement
For de aller fleste går det mer eller mindre bra med tilknytningen. Men noen mennesker kan slite mer med trygghet, selvfølelse og usikkerhet. De trenger der evtl. mer tid til å bli trygge når de starter i en ny jobb eller trenger mer tilbakemelding på prestasjoner for å justere krav og leveranse. Når vi som ledere av dem vet om slike sammenhenger, kan vi i større grad tilpasse vår lederatferd den enkelte medarbeider. Det forutsetter da at vi kjenner våre medarbeidere og utvikler en god relasjon til dem.
La oss fortsette tankeeksperimentet: Du har blitt voksen og fått deg utdannelse og noen jobber etter hvert. Du opplever ledelse og styring og det gir deg forskjellige erfaringer over tid.
Tenk deg at du får en leder som tar seg tid til å bli kjent med deg og som vil finne ut hva du er god til og hva du brenner for. Hvilke utfordringer har du lyst på eller hvilke mål har du satt deg, men ennå ikke nådd? Tenk deg at du fritt kan fortelle om dine tanker og møter en person som setter seg inn i din situasjon og vil deg vel? Du begynner å utvikle en trygghet til å tørre å ta utfordringer fordi du også føler at du kan komme tilbake til lederen din hvis du trenger støtte, tilbakemelding eller sparring med problemstillinger. Høres det for utopisk ut?
Her snakker vi om «coachende tilnærming» som har som mål å få frem ressurser som ligger i personen og som bidrar til at en person kan blomstre og tørre uten å være redd for å feile. Når vi er voksne snakker vi derfor ikke lenger bare om trygghetssirkelen, men utvider konseptet til en «jobbengasjementsirkel». Lederen fungerer der som støttespiller, heia-gjeng, og målstyrer.
Musa i labyrinten
I 2001 gjennomførte psykologer et eksperiment der forsøkspersonene fikk utlevert en tegning av en labyrint med en mus (R. Friedman & J. Foster, 2001). De skulle hjelpe musa å finne veien ut av labyrinten. Det var to versjoner av denne oppgaven. Den ene var positiv og løsningsorientert og den andre var negativ og handlet om å unngå en fare. I den positive versjonen lå det et stykke ost og ventet på utsiden av labyrinten like foran et musehull. I den negative oppgaven var labyrinten helt lik, men der fløy en ugle over labyrinten, klar til å angripe musa ved første og beste anledning. Alle forsøkspersonene klarte oppgaven, men det vare store forskjeller i ettervirkningene. Da de etterpå gjennomførte en test i kreativitet, oppnådde de med osten dobbelt så mange poeng som uglegruppen. Som følge av den truende ugla, ble de forsiktige, unnvikende og på vakt mot ting som kunne gå galt. Dette førte igjen til at de ble mindre kreative, begrenset spekteret av alternative løsninger og ble mindre fleksible når de skulle løse neste oppgave.
Forsøket avdekker noe som er helt sentralt i en coachende lederstil: De samme aktiviteter og oppgaver har ulike konsekvenser avhengig av om målet er noe vi ønsker velkommen (som aktiviserer hjernens belønningssystemer) eller noe vi ønsker å unngå (stimulerer hjernens unnvikelsessystemer). Sagt med andre ord – ansatte som er trygge er opptatt av å skape noe, mens utrygge medarbeidere har fokus på å unngå å gjøre feil.
En coachende lederstil bidrar til å skape trygge medarbeider og et arbeidsmiljø med kreativitet, glede og inspirasjon.
Lederens coachende budskap er:
- Jeg vet hvem du er og hva du kan og jeg setter pris på den du er
- Jeg støtter dine mål og gir deg den informasjon og de rammer du trenger for å trives
- Jeg behandler deg med respekt og er interessert i dine oppgaver og i deg som person
- Jeg ønsker at du gir meg tilbakemelding når du føler for det eller har forslag og ideer
- Jeg stoler på deg og har tro på at du engasjerer deg i å gjøre en god jobb
Hvis du som leder vil skape en god sirkel for jobbengasjement skal du spørre deg:
- Klarer jeg som leder å tilby interesse for hele personen med styrker og utfordringer?
- Klarer jeg å sette meg inn i den andres situasjon og stole på at personen selv kan finne gode løsninger?
- Er jeg tydelig nok til å sette gode mål og rammer for oppgavene?
- Klarer jeg å være støttende og styrende samtidig?
Når vi lykkes i å opprette en relasjon preget av tillit og tro på vekst og utvikling, vil vi som ledere tilby et miljø hvor medarbeiderne kommer til oss med ideer, forslag og lyst til å bidra.
Omsorg og styring
Den coachende stilen betyr ikke at vi bare skal være lyttende og ikke ha noen meninger selv, men at vi er rause med informasjon og forklaringer av målene og tiltak, at vi gjør det jevnlig for å skape forutsigbarhet og mening, at vi oppfordrer til tilbakemelding og at vi er stabile personer som gi omsorg OG god styring SAMTIDIG.
Professorene ved Handelshøyskolen BI Bård Kuvaas og Anders Dysvik har gjennomgått store studier og metanalyser som viser klar sammenheng mellom driftsresultater og ledelsesatferd. De mest lønnsomme bedriftene leverer god styring i kombinasjon med god omsorg. Altså det vi mennesker trenger for å være friske og oppegående.
Vil du bli en leder som klarer å levere begge deler: omsorg og styring? Da lønner det seg i lengden å bli godt kjent med dine medarbeidere og finne ut hvilke medarbeidere har hvilke behov. Prof. Anders Dysvik fra BI poengterer det i en av sine forelesninger: «Noen trenger bare en tommel opp som tilbakemelding og er glad og fornøyd, mens noen trenger to timer på fanget for å oppleve det samme, nemlig støttende ledelse. Det handler om den psykologiske opplevelsen av ledelse og den varierer fra person til person avhengig av tryggheten i en selv og tilliten til lederen. Gjennom tid og kontinuerlig oppfølging kan ledere fungere som skapere for den tryggheten, den enkelte medarbeider måtte trenge for å utvikle seg optimalt. Dette i seg selv kan forståes som et helsefremmende tiltak og kan bli forsterket gjennom metoder fra den positive psykologien.
Positiv psykologi – ressurser versus belastninger
Den positive psykologien stiller spørsmålet: Hvorfor er de friske friske og hvilke ressurser bidrar til god helse. Det er motsetning til den patologiske tilnærmingen: Hva er det som feiler deg?
Det som har vist seg å være viktige ressurser for god helse er å:
- ha en mening med livet og jobben
- være engasjert i noe som er viktig og større enn en selv
- kunne oppleve en tilstand av Flow – være oppslukt av en oppgave, ha læring og kontroll
- kunne nyte livet og være positiv
- har god sosial støtte
Ledelse og HR-partnere i bedriften kan sette seg som mål å legge til rette for et miljø som sikrer at medarbeidere kan bruke det beste i seg selv (ressursene) og sørge for minst mulig belastninger (stressfaktorer) for å sikre friske ansatte.
Gjennom kartlegging av ressurser, stressfaktorer og behov kan bedriften skaffe seg utmerket informasjon om hvordan de kan oppnå nettopp god styring og god nok omsorg.
Kort oppsummert bør du som leder være bevisst på relasjonene til dine ansatte. Det er relasjonen til dine medarbeidere som skaper den psykologiske opplevelsen av et miljø, ganske lik den vi hadde da vi begynte med våre første skritt og falt – igjen og igjen. Men der ga vi ikke opp og hadde forhåpentligvis en støttende heia-gjeng.
12 gode råd om hvordan du kan skape en sunn bedrift med friske ansatte
- Forklar målene og delmålene til bedriften – regelmessig
- Kommuniser strategi – forankring, forståelse og forpliktelse (de 3 F-er)
- Involver ansatte i prosessen med å utvikle løsninger for å nå målene
- Bli kjent med alle ressursene hos de ansatte
- Finn ut hva som stresser den enkelte og inviter til å utvikle individuelle tiltak
- Gi tilbakemelding på prestasjoner i kvalitativ form (ikke karakterer, men konkret)
- Gi spillerom og rammer som skaper handlingsrom for å utvikle løsninger
- Styr med omhu og vis glede over fremgang – vær tydelig på dine forventninger
- Våg å være menneske – du jobber med mennesker
- Si unnskyld når du ser at du har tråkket over en grense eller gjort en feil – det øker tilliten
- Stopp opp i blant og feir små fremskritt med sosiale tiltak –det øker tilhørighetsfølelsen.
- Sørg for coachende, støttende lederstil – bit deg på tungen når du føler behov for detaljstyring – det kan slå negativt ut.
TEKST: Birgit Sørnes. Hun jobber som organisasjonspsykolog for Stamina Census, et fagmiljø for leder- og organisasjonsutvikling. Census er Staminas spesialistmiljø for psykososialt arbeidsmiljø med bl.a. lederstøtte- og utvikling, arbeidsmiljøkartlegginger, bistand ved konflikthåndtering, faktaundersøkelser ved påstander om mobbing og trakassering.
