Få maksimalt ut av samarbeidet med rekrutteringsselskap

Denne artikkelen går ikke inn på utvelgelsesprosessen av leverandør, men tar sikte på å belyse hvordan oppdragsgiver kan optimalisere samarbeidet med et eller flere rekrutteringsselskaper.

Viktige faktorer å vurdere før et samarbeid inngås

Det første spørsmålet som er hensiktsmessig å stille er: Hvilken kompetanse og tid oppdragsgiver har til å søke opp og velge ut rett kandidat både basert på personlig egnethet og fagkompetanse?

I tillegg er det relevant å vurdere i hvilken grad stillingen trolig vil attrahere rett kandidat gjennom annonsering eller om rett kandidat krever hodejakt. Til sist er tidsaspektet, altså hvor fort en kandidat må på plass relevant.

Rekruttering er verdiskapning. Å plassere rett person i rett stilling styrker organisasjonen, og i motsatt tilfelle, svekker den. Det betyr at rekruttering bør være en prioritert aktivitet for alle organisasjoner. En mindre godt fungerende medarbeider eller middelmådigheter skaper som regel ekstra arbeid for lederen og gjør det vanskelig å realisere organisasjonens mål.

Avhengig av konklusjonen rundt kompetanse- og tidsspørsmålene ovenfor er det i dag vanlig med ulike samarbeidsformer med rekrutteringsselskaper. Nedenfor følger de vanligste formene for samarbeid og fordeler og ulemper ved de ulike valgene.

1.Oppdragsgiver «gir» oppdraget til flere rekrutteringsselskaper, i all hovedsak gjennom en no cure no pay avtale, dvs. at rekrutteringsselskapet kun får betalt når rett person signerer for oppdragsgiver. Fordelen ved denne modellen er at risikoen reduseres for oppdragsgiver ved at de ikke betaler noe på forhånd og har muligheten til å la mange leverandører vise seg fram og utnytte sine nettverk. Dette er en ganske vanlig modell når behovet for mange ansettelser er stort og sannsynligheten for at en leverandør klarer å attrahere nok kandidater er liten. For mange kan en slik modell fremstå som attraktiv. Den kan fungere når tidspunkt for ansettelse ikke er kritisk, når det er behov for volumrekruttering og når stillingene som skal besettes ikke krever aktivt søk etter passive kandidater i særlig grad. Passive kandidater er her definert som ikke aktive jobbsøkere. Ulempene med en slik modell er at det ofte er slik at få rekrutteringsselskaper prioriterer kunden da rekrutteringsselskapene ofte ikke ønsker å benytte betydelig tid på aktivt søk etter passive kandidater fordi sannsynligheten for å vinne i konkurransen er liten. Det betyr at rekrutteringsselskapene gjerne ser om de har noen «nå» som kan være en match. Om så ikke er tilfelle så vil rekrutteringsselskapene tendensere å prioritere kundene som gir eksklusivitet. Rekrutteringsselskapene vil også i mindre grad i en slik modell bistå kunden i utvelgelsen da de ofte i liten grad er involvert i å sammenligne kandidatene da kandidatene kan komme fra flere aktører. Konsekvensen kan derfor være at oppdragsgiver får tilgang til de som er ledige nå, men ikke de som kunne blitt attrahert gjennom aktivt søk. En slik modell innebærer som oftest at oppdragsgiver selv står for utvelgelsen. Oppsummert; rekrutteringsselskapene er stort sett en kilde til å «få» kandidater som oppdragsgiver selv kvalitetssikrer i dybden og mapper mot stillingen og organisasjonens behov.

2.Oppdragsgiver «gir» oppdraget til et rekrutteringsselskap. Ofte betales det en oppstartskostnad, men ikke alltid. Dette kan være fordelaktig dersom rett leverandør er valgt. Tre modeller er mest vanlig:

I.Rekrutteringsselskapet attraherer kandidater mens oppdragsgiver selv står for majoriteten av utvelgelsesprosessen, dvs. at rekrutteringsselskapet gjennomfører førstegangsintervjuer og kvalitetssikrer informasjonen gitt i CV-en gjennom referanse- og bakgrunnssjekk. Mange organisasjoner opplever det som enten veldig belastende i form av tid å forholde seg til store søkemasser eller at det er vanskelig og tidkrevende å identifisere og attrahere passive jobbsøkere. Da kan dette være en fordelaktig modell om oppdragsgiver selv har solid kompetanse i å velge ut rett kandidat. Hodejakt på vegne av stillinger hvor kandidaten er en knapphetsfaktor er svært krevende i form av tid i tillegg til at det krever gode salgsegenskaper. Ved å la en aktør gå aktivt ut og rapportere jevnlig om progresjon til oppdragsgiver, og sammen finstille budskapet mot kandidatene så vil dette øke sannsynligheten for å få tak i den best mulige kandidaten til stillingen. Dette skyldes at målgruppen ikke bare er jobbsøkere eller de rekrutteringsselskapet nylig har pratet med, men den beste kandidaten det er mulig å finne som er interessert i stillingen. Dette bør gi kandidater å evaluere som ved rett utvelgelse vil gi en reell verdiskapning for oppdragsgiver. Ulempen ved en slik modell er at flere organisasjoner har erfart at de blir låst til en leverandør. Det kan løses ved å inkludere tidsbestemt eksklusivitet slik at oppdragsgiver kan gå ut av avtalen dersom leverandøren ikke leverer i henhold til forventning. Et tips ved å velge en leverandør er å behandle leverandøren som en likestilt partner og investere nok tid til å sette leverandøren inn i organisasjonen og stillingen, samt være en tilgjengelig sparringspartner når leverandøren trenger det. Det skal settes krav til leverandøren og jevnlig oppdatering er fornuftig, gjerne hver uke.

II.Rekrutteringsselskapet attraherer kandidater og bistår kunden aktivt i dybdeutvelgelsen av kandidater, eks. gjennom atferdsbaserte intervjuer, personlighetstester, cases og evne- og ferdighetstester. Denne modellen har de samme fordelene som den ovennevnte modellen, men har en betydelig merverdi ved at den minimerer sannsynligheten for feilansettelse, som er det verst tenkelige utfallet for en organisasjon. Denne modellen betyr ikke at oppdragsgiver nødvendigvis sparer noe særlig tid da en utvelgelsesprosess involverer kunden i forholdsvis stor grad, men her har oppdragsgiver en profesjonell part til å bistå til å velge ut rett kandidat på de rette premissene. Ulempen er at dette er den mest kostbare modellen i form av utbetaling til en leverandør, og derfor må kostnaden vurderes opp mot evt. risiko for å velge feil kandidat.

III.Oppdragsgiver attraherer og kvalitetssikrer kandidater, men ønsker en «second opinion» fra sin rekrutteringspartner. Fordelene med denne modellen er at den er kostnadseffektiv hvis kunden har ledige ressurser og kompetanse til å håndtere prosessen selv, tar rekruttering på alvor og erkjenner at det er svært vanskelig å ansette riktig person. En second opinion øker sannsynligheten for at rett kandidat velges. Feilansettelser er svært kostbart og «second opinion» som tjeneste er langt rimeligere enn å kjøpe en søkstjeneste eller full rekrutteringsprosess, en åpenbar fordel ved å benytte denne tjenesten kontra andre modeller. Dette er ikke et godt alternativ dersom organisasjonen ikke har tid eller kompetanse til å attrahere kandidater med ønsket profil.

Hvilken modell anbefales?

Det er ikke en modell som er overlegen de andre modellene. Hva som er riktig avhenger av kompetanse, tid og en kost / nytte vurdering. For noen stillinger bør den ene modellen prefereres mens for andre stillinger kan en annen modell være å anbefale.

Til sist: Tid er kritisk! Uansett modell så er tid ofte svært kritisk, spesielt til stillinger hvor det er knapphet på gode kandidater. Dette betyr at et optimalt samarbeid for å lykkes innebærer at oppdragsgiver må være beredt til å kunne foreta intervjuer på forholdsvis kort varsel, dvs. få dager og bruke kort tid på å prosessere kandidatene. Dette betyr ikke å slurve i utvelgelsen, men ha få dagers mellomrom mellom de ulike fasene i kvalitetssikringen. En krevende rekruttering kan gjerne gjennomføres i løpet av en uke når først den eller de rette kandidatene er innkalt til intervju hos oppdragsgiver. Mange oppdragsgivere forventer at deres organisasjon og stilling er så unik at om kandidaten er interessert så venter kandidaten. Det finnes slike stillinger og organisasjoner, men de fleste har stor konkurranse fra andre arbeidsgivere som også kan tilby attraktive stillinger. Derfor bør oppdragsgiver agere raskt når den eller de potensielt rette kandidatene er i prosess.

Tekst: Thomas Schibbye, daglig leder i Glasspaper People AS og Lederrekruttering AS. Thomas har 10 års erfaring med HR i store og små selskaper nasjonalt og internasjonalt, og er DNV-GL sertifisert innen rekruttering.