I dag har de fleste virksomheter derfor implementert en talent management i deres HR og samtidig utviklet omfattende talent programmer, som det brukes mye ressurser på. Faktisk brukes det hvert år millioner av kroner på at identifisere, rekruttere og utvikle talenter, for å finne og investere i de talentfulle lederne og talentfulle medarbeiderne , for på den måten å sikre og styrke virksomhetens konkurranseevne.  

Noen av disse talent programmene er meget eksklusive – og her satser virksomhetene mye av sine ressurser på noen ganske få talenter, som man mener besitter noe spessielle evner fra naturens side. Andre talent management programmer er mindre eksklusive og faktisk mere inklusive og satser ressursene på flere ledere og medarbeidere (hvorav noen har lært hvordan de kan utvikle deres talenter) og dermed få en større ”talent pool”, som de kan rekruttere fra og besette stillinger ut fra.

Men uansett om virksomhetens talent management er eksklusive eller inklusiv, så er resultatene eller output av talent programmene i de fleste virksomheter ofte ganske nedlående. Faktisk utarter det seg slik, at de mange talentfulle ledere og medarbeidere som det investeres i, sjeldent kan leve opp til de forventninger og krav som stilles til dem: De vil sjeldent være i stand til dekke virksomhetens ”behov” i fremtiden og levere den peak performance, som man måtte forvente av talenter.

Nøyaktig det samme mønster ser man også innen for sportens verden, hvor mange talenter i fotball, ishockey og håndball i en tidlig alder har blitt  identifisert som talenter, og fått muligheten for til å spille på junior landslag, fått spesiell elite trening og støtte fra diverse forbund over flere år. Disse er sjeldent i stand til slå igennem som seniorer og bli suksessfulle i et internasjonalt konkurransemiljø. 

Denne manglende eller begrensede suksessen har i de seneste år fått flere annerkjente management forskere til at stille spørsmåltegn ved talent management og dermed også om det overhodet er den rette veien til at finne talenter: Den verdens anerkjente Wharton professor Peter Cappelli snakker om at når en management disiplin leverer så dårlige eller svingende resultater, som talent management synes at gøre, så må det ganske enkelt skyldes at den ikke fungerer eller er ’dysfunksjonell’. Andre anerkjente forskere som Silzel og Dowel har fremhevet, at grunnen til at talent management oppnår så varierende resultater kunne være at den har innebygget en subjektiv skjevhet i sin utvelgelse, som direkte kan kobles sammen med ledernes eget syn på talent.

I min nye bog ’Demystifying talent management – a critical approach to the realities of talent’ gjør jeg dog oppmerksom på, at problemet kan skyldes noe helt tredje og noe langt mere alvorlig enn bare subjektivitet og dysfunksjonalitet. Nemlig det forhold – at det i virkeligheden ikke finnes talenter og det bare  er noe vi i århundrede har gått rundt og trodd at det gjorde. La meg kort forsøke å forklare meg:

Der var engang, nemlig før det 14 århundre, hvor ordet talent henviste til en mynt i virkeligheten. Men etter det 14 århundrede forsvant ’talent-økonomien’, men ordet talent ble med i videre i vårt språkbruk. Det var i stedet blitt til et ’tomt uttrykk’, som alle kunne legge deres egen betydning i – og det har vi faktisk gjort siden da og selvfølgelig sterkt påvirket av bl.a. vores kristne religion (’Gudsbenådet talent’).

Så når vi i dag snakker om talent – så legger enhver virksomhet, leder, konsulent sin egen forståelse eller mening om talent i ordet talent – og leder derfor etter det som han eller hun selv tror på er et talent. Så talent henviser med andre ord til de individer, vi som ledere personligt foretrekker fremfor for andre. Dette er også grunnen til at enhver talent program alltid begynner med deres egen definisjon av hva et talent er. Vi VET det med andre ord ikke – men tror i stedet så mye på at det i virkeligheten finnes noen få personer som er talenter (og andre ikke) at vi derfor er parate til å investere i de få ut fra den forventningen, at de en dag kan fullføre de opgaver som er tiltenkt dem.

Men slik blir det sjeldent og grunnen er at når talenter ikke finnes i virkeligheten så kan de settes i samme kategori som spøkelser og talent management som ”Ghost Busters”.

Skal man derimot komme både den subjektive tolkningen og dysfunksjonaliteten som preger talent ledelse til livs, og dermed forsøke å stabilisere og høyne suksessen i jakten på fremtidens dyktigeste ledere og medarbeidere, så er der kun en vei frem og det er at erstatte troen på at talenter med kunskap om individer og deres kvalifikasjoner, kompetanse og erfaringer. Derfor foreslår jeg at talent ledelse erstattes med det jeg kaller for I(ndivid) Q(alitication) C(ompetence)-management, som er en type objektiv management, som forholder seg til virkeligheten i et objektivt språk og ikke i et subjektivt språk. Da til hvordan virksomheten med sine objektive kvalifikasjoner og kompetanse kan finne de riktige individer både innenfor og utenfor virksomheten, som kan være dem med bestemte personlighetstrekk som sterk vilje, høy intelligens, arbeidsomhet m.m., og så utvikle dem og deres forskellige kvalifikasjoner og kompetanse på en slik måte, at de en dag blir til de dyktigste  ledere eller medarbeidere i virksomheten.

Og se at det  er en type ledelse, som forholder seg til den virkelige verden, og som bygger på viten om den, og hvordan man skal tilpasse seg den ved bl.a. at kunne identifisere individer med nødvendige og rette kvalifikasjoner, kompetense og erfaringer som kan sikre virksomhetens konkurranseevne og dermed en bedre return of investment.

TEKST: Billy Adamsen. Ph.d og født 1963. Han har i mange år fungert som både forsker på forskjellige danske universiteter og rådgiver for nasjonale og International virksomheter. Han har utgitt flere artikler og bøker om forskjellige emner innen ledelse, kommunikasjon og er for tiden aktuell med boken ’Demystifying talent management – a critical approach to the realities of talent’ (palgrave macmillan).  For å komme til boken, trykk her!