Flere bransjer berøres av de økonomiske nedgangstidene. Dagens situasjon krever annen ledelse og andre virkemidler enn vi er blitt vant til fra gode tider.

Riktig håndtering i nedgangstider er avgjørende for å ivareta godt driftsgrunnlag, slik at virksomheten står godt forberedt for videre verdiutvikling den dagen markedet snur. Svikter forvaltningen i nedgangstider, risikerer ikke bare selskapet å tape verdier, men også dets leverandører, kunder, ansatte, eiere og alle som har interaksjon med selskapet.

Hvordan forvalte virksomheter i nedgangstider slik verdiene ivaretas i størst mulig grad?

Hendelser som utfordrer virksomhetene

Dagens utfordringer kan illustreres med utgangspunkt i en virksomhet som opplever at kunder ikke gjør opp for seg. Utfordringen blir ekstra krevende i nedgangstider som rammer generelt, og der virksomheten er spesialisert mot én kundegruppe eller segment, og særlig der man er avhengig av få hovedkunder.

Ved slike situasjoner får dette raskt negativ innvirkning på likviditeten. I tillegg kan verdien av kundefordringer og prosjekter måtte bli nedskrevet, som igjen virker inn på egenkapitalen. Redusert likviditet kan lede til at virksomheten får problemer med å gjøre opp ovenfor sine egne leverandører, som etterhvert krever oppgjør og forskudd grunnet manglende betaling. Likviditeten svekkes da ytterligere og leveranser stopper opp. Denne negative spiralen leder som regel til problemer med å oppfylle finansvilkår og låneforpliktelser, og driftskreditten kan bli innskrenket. Ofte leder dette også til mislighold ovenfor egne kunder, som følger opp med reklamasjoner på forsinkelser og mangler. Dette gir enda lavere reell verdi på kundefordringene og ytterligere svekkelse av egenkapitalen.

Dårlig rykte sprer seg i markedet, og man får ytterligere kommersielle utfordringer knyttet til tapt omdømme, kompetanse som forsvinner, redusert omsetning og tap av markedsandeler. Dette leder over til problemer av mer strukturell art, ofte med diverse interne motstridende interesser, ledelsesutfordringer og uenigheter mellom eierne.

Slike situasjoner krever at det iverksettes virkemidler gjennom ansvarlig styrearbeid og god ledelse. Kompetanse, tid, ressurser, kommunikasjon og handlekraft er avgjørende. Håndteringen må tilpasses og skreddersys den konkrete virksomheten for å oppnå optimale løsninger.

HR - slik ungår du Hr-fellene

Økonomiske minimumskrav - styrets handleplikt

Styret har det overordnede ansvaret for forvaltning, tilsyn og kontroll i aksjeselskaper. Aksjeloven gir de lovpålagte rammene hva styret og ledelsen skal befatte seg med, hvilke krav som gjelder, hvordan det skal jobbes, hva som skal gjøres og hvilke situasjoner som krever særlig fokus. I tillegg vil det ofte være konkretisert avtalefestede krav, for eksempel i vedtekter, aksjonæravtale, styreinstruks eller i finansieringsvilkårene. I nedgangstider må styrets plikter for å ivareta selskapets økonomiske stilling vies særlig oppmerksomhet, enten virksomheten styres etter de generelle bestemmelsene i aksjeloven eller etter gjerne strengere krav i finansieringsvilkårene.

Selskapet skal til enhver tid ha en egenkapital og en likviditet som er forsvarlig ut fra risikoen ved og omfanget av virksomheten i selskapet, jf aksjeloven §3-4. Bestemmelsen utfylles av at styret straks skal behandle saken hvis det må antas at egenkapitalen er lavere enn forsvarlig ut fra risikoen ved og omfanget av virksomheten i selskapet, jf aksjeloven §3-5. Styret skal ikke bare ha kontroll på dagens situasjon. Styrene må også ha en kvalifisert vurdering av hva fremtiden bringer.

Men hva betyr dette i praksis? For mange er det i forbindelse med årsregnskapet styret vurderer egenkapitalen. I nedgangstider som nå må styret imidlertid kontinuerlig overvåke og vurdere selskapets egenkapitaldekning. Dette stiller store krav til styrets kontroll over den økonomiske risikoen i virksomheten. Hva ligger av underliggende ansvar i kontraktene? Hva er situasjonen hos kunder og leverandører? Hvordan er den generelle markedssituasjonen? Makter vi å holde på de ansatte og deres kompetanse? Har vi kontroll med offentlige krav og rapporteringer? Overholder vi finansieringsvilkårene? I det hele tatt må styret ha full oversikt over alle de mer eller mindre variable forholdene som innvirker på selskapets økonomiske situasjon.

Når styret ser at selskapet ikke lenger klarer å oppfylle kravet til egenkapital ikke oppfylles inntrer handleplikten umiddelbart. Da er det ikke rom for å se situasjonen an før styret behandler saken.

Så lenge styret behandler saken straks, innrømmes styret tilstrekkelig tid til å få oversikt over situasjonen, og vurdere tiltak. Men styret må på et tidspunkt forankre arbeidet hos eierne, og skal innen rimelig tid innkalle generalforsamlingen og gi den en redegjørelse for selskapets økonomiske stilling og foreslå tiltak for å rette på dette.

Rekrutteringsbyrå - slik får du maskimalt ut av samarbeidet

Hva kan gjøres og hvordan?

Loven sier ingenting om konkrete handlingsalternativer. Ofte er det nødvendig å gjennomføre mer eller mindre omfattende restruktureringer. Dette kan inkludere ulike driftsrelaterte tiltak, gjerne i kombinasjon med ny selskapsstrukturer, ny eierstruktur og ny finansieringsplattform. De driftsrelaterte tiltakene kan være tilførsel av kapital, reforhandling av avtaler, reduksjon og nedleggelse av virksomhet, salg av eiendeler eller deler av virksomheten, nedbemanning, og forhandlinger med kreditorer. På sikt er målet at kunder, leverandører, ansatte, finanspartnere og eiere skal oppnå merverdi. En forutsetning er at virksomheten har et underliggende verdipotensial.

Slike restruktureringer er krevende å gjennomføre, og hvert tilfelle må håndteres individuelt. Mange situasjoner kan ikke løses uten tap for berørte aktører. Ofte står valget mellom flere onder og det må ofte foretas prioriteringer og raske beslutninger. Dette forutsetter et kompetent og handlekraftig styre, samt en daglig leder som forstår situasjonen. Det gjelder å ha kontroll på hvilket handlingsrom man har, som spesielt stiller krav til god oversikt over lovkrav og annet regelverk. Straffeansvaret- og erstatningsansvaret setter grensene for hvor langt styret kan gå. God forretningsforståelse og sterke forhandlings- og kommunikasjonsevner er avgjørende. Klarer styret i å håndtere dette på en god måte, ivaretas omdømmet og grunnlaget for videre drift opprettholdes.

Omstilling og nedbemanning - Vellykkede endringer krever god ledelse

Hva vi vil oppnå

En vellykket restruktureringsprosess medfører reduserte tap, bevaring av verdier og et fundament for videre verdiutvikling når markedet snur. Omdømmet og markedsposisjonen er forhåpentligvis ivaretatt, kunder, leverandører og ansatte er fornøyde, banken er med videre og eierne har kanskje fått en ny mulighet for å snu tap til gevinst.

Dersom derimot styret og ledelsen svikter, kan dette lede til en uønsket konkurssituasjon, hvor som regel at det meste av verdier og potensiale går tapt. Som om ikke det er ille nok, risikerer styret og ledelse også å komme i personlig erstatningsansvar og straffeansvar hvis jobben er gjort for dårlig.

Å innhente gode råd tidlig er derfor en god investering. 

Verdiskapende styrearbeid - les mer her!

TEKST: Sven Krohn, Advokatfirmaet Frøysaa & Bjørkgård AS