Listen er lang som et vondt år. Oppsummert kan vi vel si at dette dreier seg om det som best kan kalles fiaskoledelse. Spørsmålet er dog fiasko for hvem?

Alle problemer har en eller flere årsaker. Jeg lurer på hva årsaken(e) er til at det finnes eller i alle fall oppleves så pass mange problematiske ledere rundt omkring. Hvor «kommer de i fra»? Hvem skaper eller «produserer» dem?

Jeg mener at det er mange aktører som er (med)ansvarlig for denne åpenbare leder- og ledelsesfiaskoen.

Her er de jeg mener er de viktigste:

1. Utdanningsinstitusjonene. Alt for mange kommer ut fra «lederutdanninger» med alt for lite praktisk trening. Selv om utdanninger primært handler om kunnskapsoverføring knyttet til studiepoeng, så hadde det vært fint å møte litt flere ledere som kunne si at det de lærte på (høy)skolene og universitetene var noe de kunne bruke i praksis. Det hadde også vært fint om litt flere av dem som underviste i ledelse hadde noen form for erfaring med å være ledere. Svaret, eller mer presist forsvaret, fra de akademiske miljøene om at det finnes så mange dårlige ledere er at alt for få ledere er innom dem og lærer om det som forskningen har å tilby knyttet til ledelse og lederskap. Mitt svar til dem er at i hverdagens lederskole vil generelle teorier komme til kort i alle de forskjellige kontekstene. Det blir som å bruke et norgeskart i et o-løp i Nordmarka. Skal utdanningsinstitusjonene redusere antallet fiaskoledere bør de bli mer brukervennlig. Pr nå er de for forskervennlig. Der forskere for øvrig fortsatt ikke er enig om en definisjon på ledelse! En start er selvsagt å sette konteksten der alle ledere har sin (opp)start i lederkarrieren på pensum: førstegangsledelse. Siden ingen utdanningsinstitusjoner pr mars 2016 har noe som helst tilbud innen dette, så er det vel ikke så rart at (førstegangs)ledere kommer skjevt ut og bakpå.

Les også: å være ny som førstegangsleder

2. Rekrutteringsfirmaer. Alt for mange dårlige ledere slipper gjennom «nåløyet» til disse firmaene. Mye kan sies om rekrutteringsbransjen i Norge. En av dem er at det faktisk ikke finnes noen bransjeorganisasjon her i Norge. Så begrepet rekrutteringsbransjen bør egentlig settes bort. Gjerne i skammekroken. En annen er at mange av dem som er rekrutterere aldri selv ville ha fått seg en lederstilling. De mangler ofte realkompetanse. De mangler også fagkompetanse innen det de selv kaller et håndverk/yrke. Selv om de sier, eller mer presist dekker seg bak, at de er DNV-sertifisert. En sertifisering som tar 2 dager + en 3 timers teorieksamen (multiple choice). Omtrent halvparten av tiden det tar å ta et truck-sertifikat. Hvem som helst kan for øvrig kalle seg headhunter eller rekrutterer. Der media raskt døper dem til rekrutteringseksperter. Skal rekrutterings-«bransjen» redusere antallet fiaskoledere, må det trolig til en gedigen omveltning i måten de jobber på. Samt måten kunder benytter seg av disse. Alt for mange inkompetente rekrutterere tar alt for mye betalt for ofte lite og ingenting. Fire (av mange) tips for brukere av disse tjenestene er å kreve «off-limit» fra firmaene, at det skrives detaljerte utviklingsrapporter for finalekandidatene, at alle resultater/analyser/rapporter blir overført(dialog) til den som fikk stillingen og at firmaene dokumenterer håndteringen av de som får avslag gjennom en spørreundersøkelse i etterkant. Der resultatene går rett til kunden! Det hadde selvsagt vært fint om det ble opprettet en bransjeorganisasjon med ett sett med verdier og standarder de forpliktet seg til å følge. Der det selvsagt ikke holder å henvise til at de er med i noen utenlandske «bransjeorganisasjoner».

Les mer om rekrtuttering: Vektlegging av personlighet - før etter ansettelse

3. Tilbydere innen leder- og ledelsesutvikling. Selv om det trolig brukes hundrevis av millioner på det som ofte pakkes inn i begrepet «lederutvikling», så virker det som om at dette nesten er bortkastede penger. Det må jo være flere enn meg som stusser på at vi fortsatt får dokumentert at over 70 % av lederne i Norge ikke vet hvordan de virker på sine omgivelser (AFF), at 60 % av lederne ikke vet hvilke forventninger sjefen har til dem (AFF/HR-Norge) og at kun 30 % av medarbeiderne opplever at de får tilbakemeldinger av sine sjefer (HR-Norge/STAMI). Når slike (ville) «tilstander» finnes i dagens arbeidsliv, må de som driver med leder- og ledelsesutvikling selv stille seg spørsmålet: hva gjør vi feil? Skal lederutviklings-«bransjen» redusere antallet fiaskoledere, må de begynne å tenke hvordan de prospektivt kan bygge grunnleggende lederkompetanse og hvordan drive med det som er et mangelord også der i gården: videreutvikling. Jeg tror ikke jeg vet om en «bransje» som er mindre utviklingsorientert enn den som pakker seg inn i å drive med «leder- og ledelsesutvikling». Hva har skjedd der av utvikling de siste 20 år mon tro?

4. Lederne selv. På spørsmål om når de sist gikk på et lederutdannings- eller lederutviklingskurs/-program, så svarer om lag halvparten for « 2-4 år siden». Når jeg spør dem hvilken ledelsesbok de sist leste, synker svarprosenten drastisk. For de få som der svarer positivt, så synker svarprosenten enda mer drastisk på spørsmålet om hvordan de har brukt boken i hverdagen. Undersøkelser viser at kun 18-20 % av lederne i Norge (AFF) setter av tid til refleksjon og har en plan for egen lederutvikling. Ergo er rundt 80 % av lederne i Norge lite (eller ikke) utviklingsorienterte. Dersom ledere selv skal redusere antallet fiaskoledere, må de begynne å tenke lederutvikling selv. Og ikke overlate det til de andre aktørene ( i denne artikkelen). Samt at de må begynne å interessere seg for å be om, gi og ta i mot tilbakemeldinger. Der de i bunn og grunn kan følge rådet til Fritt ord-direktøren Åmås om å nærmest forgude kritikk og motargumenter.

5. HR. Human Resource-ansvarlige er ofte de som er hovedansvarlig for virksomhetenes lederutviklingstiltak. De er både bestillere og utførere. Spørsmålet er om de ansvarlige på de 3 HR-nivåene har kompetanse til å tilby sine ledere « det de trenger når de trenger det»? Mange HR-ansvarlige har ikke nevneverdig lederbakgrunn og dermed mangler de praktisk lederforståelse og -språk. De fleste er også låst i det jeg kaller «tvangstrøyen»: lederutviklings-programmer. I Norge i dag er stort sett lederutvikling det samme som lederutviklingsprogrammer. Gjerne retrospektivt og etter «skippertaks»-metoden. Når opplevd lederstøtte fra HR synker fra 2014 til 2015 (HR- Norge), så er kardinalspørsmålet ikke hvorfor, men hva HR «driver på med isteden»? Dersom HR-ansvarlige skal redusere antallet fiaskoledere, må de gå fra individuelle lederutviklingsprogrammer til organisatoriske ledelsesutviklingssystemer. Der nærhet og kontakt med ledere i hverdagen er fundamentet for det hele.  Samt det å forstå organisasjoners og topplederes forretningslogikk og –språk inkludert maktspillet hos og i mellom ledere. Positiv psykologi holder f.eks ikke.

Les om HR fellene - HR-funksjonen oppleves som lite nyttig av mange ledere

6. Nærmeste leder. Foruten ledernes eget ansvar, så er det nærmeste leder som er ansvarlig for sine underordnede ledere. Og deres lederutvikling. Fraværet av nærmeste leder er dokumentert i en rekke undersøkelser. 60 % av lederne i Norge savner støtte fra sin leder(AFF) og mellom 50-70 % av ledere slutter på grunn av nærmeste leder. Som sikkert er (blitt) en fiaskoleder. Jeg har selv dokumentert fraværet av nærmeste leder i og igjennom lederskifter. Dersom nærmeste leder skal redusere antallet fiaskoledere, så må de ta rev i seilene. Der de begynner å følge opp sine ledere og ikke minst jobber med feedforward og feedback. De må gjennomføre det som i Danmark kalles Lederutviklingssamtaler. Der de i samarbeid med sine ledere bør lage årlige lederutviklingsplaner. Som selvsagt føles opp og revideres.

7. Toppledere(ne). Er en toppleder, så har en hovedansvaret for «det meste». Inkludert virksomhetens leder- og ledelsesutvikling. En sitter på makten til å gjøre noe med alle disse (påståtte) fiaskolederne. Problemet er selvsagt at en trolig har vært med på å om ikke utnevne, så i alle fall godkjenne disse lederutvelgelsene. Jeg har til gode å møte en toppleder som ikke har gjort en eller flere feilrekrutteringer. Spørsmålet er hva han eller hun a) gjorde med det og b) lærte av det? Selv om jeg ikke liker å bruke slike ord, så får jeg (dessverre) alltid positiv respons når jeg snakker om manglende «konsekvens-ledelse» i Norge. Professor Edgar Shein har for mange år siden sagt at det som påvirker kulturen aller minst, er fancy brosjyrer og verdidokumenter. Det som derimot styrer kulturen er hva toppleder fokuserer og bruker tid på. Dersom toppledere skal være med på å redusere antallet fiaskoledere, så må de tenke nøye over om de i handling viser at dette er de opptatt av. Hver dag.

Finnes det så noen løsning på dette 7-hodede trollet? Selvsagt gjør det det, men det krever en særdeles høy grad av meta-kognisjon fra alle aktører. Der alt i min verden står og faller på hva toppledere tenker og gjør. Eller ikke tenker og dermed ikke gjør. For dersom de ikke tar styring, så vil vi fortsette med at de 6 andre «hodene» gjør som de alltid har gjort. Hver for seg - på sin vante måte.

Meta-kognisjon handler kort fortalt om «tanker om egne tanker». Altså å sette seg litt «utenfor seg selv» (helikoptersyn) for å se på og tenke over grunnlaget for ens eget tankesett (mindset). Hvorfor tenker jeg som jeg gjør? Hva er grunnlaget for mine tanker, og finnes det alternativer? Kan jeg utvide mitt tankesett (eller forforståelse som det også kalles)?

Etter over 20 år som ledelsesrådgiver, er det flere ting som er blitt det jeg kaller «tindrende klart». En av de viktigste er at det er topplederen som har hovedansvaret for den ledelseskapasiteten og den ledelseseffektiviteten er virksomhet har. Eller mer presist: får. Som en reder ligger man. Overlater en som toppleder dette med lederutvelgelse, lederutvikling, lederevalueringer, lederstøtte, lederkarriere, etc til HR, så tar man en stor risk. Særlig dersom de igjen setter dette ut til eksterne aktører.

Risken blir selvsagt mindre dersom en som toppleder besitter (fag)kompetanse på dette og inkorporerer det ikke bare i mandatet til HR, men også i oppbyggingen, driften og (videre)utviklingen av et organisatorisk system for leder- og ledelsesutvikling. Som selvsagt er noe (mye) mer enn retrospektive lederutviklingsprogrammer i ny og ne. Der programtenkningen gjør at ledere stort sett får for lite for sent.

Alt for mange HR-ansvarlige savner interesse og deltagelse fra toppledere, alt for mange(topp) ledere savner forretningsforståelse og –språk fra HR og alt for mange HR-ansvarlige har for smal (leder)kompetanse til å bli gode bestillere eller utøvere. Dermed overlates mye av dette til tilbyderne, og de er jo eksperter. På å selge skinnet før bjørnen er skutt!

Hva blir så min konklusjon på dette innlegget? Det er at det er opp til den enkelte å tenke over sine tanker knyttet til dette innlegget. I det arbeidet vil en finne ut om en er moden for det å re-tenke eller går i lås. Der spørsmålet er hva en i så fall går i lås med.

Kanskje følgende utdrag fra boken « Den intuitive organisasjonen» kan lede deg som leser videre i dette viktige og dermed krevende tanke-arbeidet:

”Det virkelige utviklingspotensialet til en moderne og intuitiv organisasjon ligger ikke i ledelsesbøkene eller moteoppskriftene, men i evnen til å tvile på sine egne måter å gjøre ting på”.

Tekst: Frode Dale, Forfatter og Ledelsesrådgiver - foto: Ingar Næss, studiof2.no