Medbestemmelse for å lykkes med endringer!

I så fall bør du tenke på nytt. Et godt samarbeidsklima med tillitsvalgte og en organisasjonskultur som satser på medbestemmelse kan være suksessfaktoren som gjør at du lykkes med endringsprosesser.

I dagens arbeidsliv finner man knapt en virksomhet som ikke fokuserer på endring. Den teknologiske utviklingen går raskt og flere sier vi er i starten på en teknologisk revolusjon. Mange virksomheter har behov for økt kapital for å håndtere endringstakten samtidig som de må ha fokus på fortjeneste. De dyktigste kunnskapsmedarbeiderne er etterspurte, og markedene og kundekravene gjør ofte raske skift. I det offentlige er det sterkt fokus på «å få til mer for mindre». Innbyggernes og brukerens forventninger øker samtidig som budsjettene blir mindre. Fokuset på effektivitet, fleksibilitet og endringsevne gjennomsyrer rett og slett hele norsk arbeidsliv.

De fleste ledere og medarbeidere forstår at dagens arbeidsliv ikke er statisk, og at evnen til å håndtere endringene er ett «være eller ikke være» for mange virksomheter. De fleste har også hørt om virksomheter som ikke har hatt den innebygde fleksibiliteten og endringsevnen som er nødvendig, og som derfor ikke har overlevd. Men en ting er å ha en slik intellektuell forståelse. En annen ting er det når endringene treffer den enkeltes egen arbeidshverdag. Da vekkes motstanden mot endringene, og protestene kommer; «Er dette nødvendig da?»

Organisasjoner er ikke lette å endre. De har mange stabile kjennetegn, blant annet hvordan man er organisert, hva som produseres, og hvilke ansatte som har hvilke roller. Disse trekkene er motsatsen til bevegelse og endring. I tillegg finnes evnen til å stå imot endringer også hos den enkelte. Alle har behov for en viss stabilitet og mestringsfølelse i arbeidshverdagen. Mange endringsprosesser vil utfordre dette, og i stedet skapet usikkerhet og uforutsigbarhet. 

Det finnes flere eksempler på mislykkede endringsprosesser. Årsakene til at endringsprosesser ofte går skeis er sammensatte, men ett viktig punkt er at man ikke klarer å utløse organisatorisk handlekraft til å gjennomføre endringene. Mange har erfart at det å beslutte endringer kan være enkelt, men at det å endre er mye mer krevende.

Et undervurdert hjelpemiddel for ledere for å utløse organisatorisk gjennomføringsevne er nettopp bruken av medbestemmelse.  Det finnes både formell og uformell medbestemmelses-ordninger man kan bruke. Rammene for de formelle er ofte gitt i lovverket eller i tariffavtaler, og samarbeid med tillitsvalgte er sentralt. Arbeidsgiver og fagforeningene har ofte faste arenaer for å diskutere og drøfte medbestemmelsessaker.

Den uformelle medbestemmelsen skjer i den daglige oppgaveutførelsen, når medarbeidere gjør selvstendige vurderinger og tar beslutninger, eventuelt sammen med leder. Derfor er det daglige arbeidet hvor man diskuterer, samarbeider og finner gode løsninger også en sentral arena for medbestemmelse. 

Det er 6 grunner til at både formell og uformell medbestemmelse er viktig verktøy for å lykkes med endringer;

1.Felles virkelighetsforståelse

Ved å diskutere seg fram til en felles forståelse av hvorfor endring er nødvendig, skaper man også et godt grunnlag for å kunne gjennomføre endringene. Ledere har stor definisjonsmakt gjennom rollen sin, men hvis de ansatte og tillitsvalgte ikke har den samme forståelsen vil man ikke lykkes med å bevege organisasjonen. Vær derfor bevisst på å bruke arenaer hvor du møter tillitsvalgte og ansatte til å diskutere og tenke høyt om hvordan du vurderer virksomhetens utfordringer. Lytt og sjekk ut om ansatte ser verden annerledes og prøv å forstå hvorfor. Når ledere og medarbeidere ser de samme hovedutfordringene har man etablert en god plattform for å lykkes med endringsprosesser.

2.Bedre beslutninger

I dagens kunnskapsorganisasjoner har ofte medarbeiderne en dypere spisskompetanse enn lederne. I tillegg ser medarbeidere ofte virkeligheten fra en litt annen synsvinkel enn det ledere gjør. Ledere bør derfor diskutere ulike handlingsalternativer og konsekvenser med tillitsvalgte og/eller med medarbeidergrupper før beslutning tas. Da vil lederne kunne få tilgang til ny informasjon og se perspektiver de tidligere ikke har tenkt på. Man får rett og slett et bredere og bedre beslutningsgrunnlag. Endringer som bygger på gode analyser og godt beslutningsgrunnlag har større sjanse for å lykkes.

3.Bedre kommunikasjon og samarbeidsklima

Når ledere og medarbeidere snakker sammen om hvordan verden ser ut, hvilke utfordringer virksomheten har og om behovet for høy endringstakt, ja da skapes også et godt grunnlag for videre samarbeid. Når medarbeidere og tillitsvalgte erfarer at ledere lytter og tilkjennegir at medarbeiderne har synspunkter som gjør at arbeidsgiver tar bedre beslutninger, skapes grobunn for god kommunikasjon og samhandling i den daglige oppgaveløsningen.

4.Styrker motivasjon og engasjement

Medarbeidere liker å bli tatt på alvor. Ledere som verdsetter og lytter når medarbeidere gir innspill eller deler synspunkter og refleksjoner, legger grunnlag for engasjement. Det å oppleve at man bidrar til utviklingen av virksomheten gir en følelse av å gjøre noe meningsfullt. Å få diskutere virksomhetens utfordringer og bli hørt før beslutninger tas, er en sterk anerkjennelse av medarbeidernes verdi. Og når vi føler oss betydningsfulle og verdsatt, tar vi også større ansvar og engasjerer oss mer for å oppnå gode resultater.

5.Styrker lojalitet og identitet til organisasjonen

Når arbeidsgiver vektlegger medbestemmelse gir man medarbeidere en opplevelse av å være verdifulle og viktige, og det virker positivt inn på lojaliteten til virksomheten. I en tid med konkurranse om de dyktigste kunnskapsmedarbeiderne, er det å skape tilhørighet og lojalitet viktige virkemidler for å holde på flinke medarbeidere. Ansatte med sterk lojalitet til virksomheten bidrar til positivt omdømme i markedet, og det er attraktivt å jobbe hos en arbeidsgiver som verdsetter egne ansatte.

6.Styrker gjennomføringsevnen

De fleste endringer er relativt enkle å beslutte, for eksempel ny struktur, etablering av et nytt prosjekt, nye samarbeidskonstellasjoner, innføring av ny teknologi eller ny visjon for virksomheten. De fleste ledergrupper har god beslutningskompetanse i endringsprosesser. Men man har ikke endret når man har besluttet. Endringsarbeidet starter for alvor når beslutningen er tatt. Gjennomføringen innebærer ofte å endre holdninger og atferd. Endring vil si å slutte med noe for så å begynne å gjøre noe annet. Da trengs organisatorisk modenhet, felles virkelighetsforståelse, god ledelse og ikke minst handlekraft hos både ledere, tillitsvalgte og medarbeidere. Medbestemmelsesprosesser er en viktig og ofte undervurdert hjelpemiddel for å få til dette. For det er gjennomføringsevnen som til syvende og sist er avgjørende for om endringen blir en suksess.

Om skribenten:

Åshild Egerdal er redaktør av HR-boka utgitt på Gyldendal Akademisk. Til daglig er hun organisasjonsdirektør i Landbruksdirektoratet og jobber dessuten som fagansvarlig og foreleser i HR ved Høgskolen i Østfold. Hun har omfattende ledererfaring fra ulike virksomheter i privat og offentlig sektor.