Ut med gamle tradisjoner

– Den beste måten å lære på skjer på jobben, ikke i klasserommet eller via e-moduler, sier Elizabeth Lyle, Partner og Managing Director hos BCG, i sin TED-talk. Hun jobber daglig med å hjelpe store organisasjoner med å etablere prosedyrer som vil gjøre dem bedre rustet for fremtiden, og her spiller lederskapet en sentral rolle. I TED-talken forteller hun hvordan mange bedrifter har én fellesnevner når det gjelder å utvikle nye talenter – de gjør det på «gamlemåten». Hun illustrerer med et eksempel.

– En av mine favorittklienter, la oss kalle henne «Jane», praktiserer det vi kaller for «gammeldags ledelse». Hun kom seg opp og frem basert på sin eksepsjonelle individuelle ytelse, og kjempet med nebb og klør for å ende opp der hun er i dag, forteller Lyle. Derfor er det heller ikke unaturlig at prinsipper som en klar hierarkisk struktur og tydelige definerte arbeidsoppgaver også ligger i hennes natur. Lyle forteller at «Jane» er vanskelig å behage, har liten tid til oppgaver som ikke er kritiske for den gitte oppgaven og stoler aller mest på egen dømmekraft. Alle andres ideer og meninger er sekundære.

I en ikke veldig fjern fortid var ledere som «Jane» essensielle for at bedrifter skulle klare å vokse seg frem i markedet. Dessverre er ikke dette lenger tilfellet – og slike ledere kan i disse dager risikere å ha motsatt effekt på bedriftens suksess inn i den ikke altfor fjerne fremtiden. Lyle forteller at «Jane» sine vaner og gjøremåter i praksis er inkonsekvente med retningen organisasjonen er på vei.

– Ovenfra og ned-strukturen som en gang banet vei for at «Jane» skulle komme seg opp og frem i bedriften, kommer ikke til å fungere i en raskere, flatere og mer digitalt sammenkoblet organisasjon. Det som fikk henne dit hun er i dag, vil ikke få bedriften videre, forteller hun.

Frykten for å si ifra

– Jeg vil gjerne snakke om «John», en lovende mellomleder som jobber for «Jane», fortsetter Lyle fra TED-scenen. For ikke alt for lenge siden hadde Lyle og «John» et strategimøte der temaet var en strategi de skulle legge frem for «Jane» sin sjef, Administrerende Direktør og resten av lederne. «John» fortalte Lyle at slike møter ble gjennomført ved å ha en rekke mini-møter i forkant av det egentlige møtet. På denne måten sikret organisasjonen seg at alle var med på bestemmelsene som skulle vedtas på møtet – og slapp dermed uventede meninger og inngripen.

– I følge mine beregninger betydde dette at det måtte foretas åtte mini-møter mellom ulike ledere i forkant av det egentlige møtet, forteller Lyle. Ikke bare er dette svært lite effektivt, det er også hemmende for alle mulig nye ideer og forslag.

Lyle understreker hvordan en slik prosess mest sannsynlig ikke vil gagne bedriften i fremtiden. Dog var det ikke praksisen i seg selv hun fant mest skremmende – det var løftet «John» ga om at ting skulle bli annerledes i fremtiden.

– Det som plaget meg mest var hvor selvsikker han var på at ting skulle endre seg i fremtiden. Hvordan kunne han være sikker? Hvem skulle endre det og når, hvis det ikke var han og nå? Hva ville utløseren være? Spør hun fra scenen. Ikke bare fryktet hun at «John» ikke ville være kapabel til å faktisk gjennomføre en slik endring – scenarioet var langt mer skremmende enn som så.

– Alt jeg kunne se var en mann med mange gode unnskyldninger. Verre, en mann som kanskje var ute av jobb en dag fordi han lærte for sent hvordan han skulle lede i morgendagens organisasjoner, forteller hun.

Ansvaret ligger hos morgendagens ledere

Eksempelet med «John» og «Jane» er bare et av mange, og Lyle understreker at slike tenkemåter og praksiser er svært vanlige i store selskaper. For å tilfredsstille de øverste lederne, tør ikke mange mellomledere å komme med sine synspunkter og ideer. De stoler heller blindt på sine overordnede og en utdatert praksis. Spørsmålet blir derfor – hvem sitter med ansvaret for å utvikle mellomledere til å utfordre systemer og tenke nytt? I følge Lyle ligger ansvaret hos «John».

– Ansvaret er hans, nettopp fordi risikoen er hans. Ja, han trenger «Jane» for å gjennomføre ting, men det er han som skal lede organisasjonen inn i fremtiden. Hvis ikke kommer han enten til å arve en bedrift i ferd med å gå i oppløsning på grunn av gammeldags lederskap, eller på grunn av at han alltid valgte å spille trygt – uten å tørre å gå egne veier, sier hun.

Lyle forteller om hvordan hennes bestefar lærte henne å fly et småfly da hun fylte 13 år. Så snart flyet var oppe i luften hadde bestefaren sluppet spakene og latt henne overta. Metaforen illustrerer hvordan hun lærte «på jobben», med tryggheten av bestefaren ved siden av seg.

–  Det var skremmende. Det var spennende, men det var også læring på jobb med et sikkerhetsnett. Og fordi det var ekte, lærte jeg virkelig hvordan jeg skulle gjøre det selv. Så istedenfor å bare godta ineffektive prosedyrer på arbeidsplassen, må John banke på Janes dør, foreslå en kreativ strategi for å ha møtet uten de åtte mini-møtene i forkant, vise henne at han har tenkt gjennom ting og be om støtte til å gjøre det annerledes, sier hun.

Dropp smiskekulturen – la de tenke selv

En annen klient av Lyle fortalte henne hvorfor deres bedrift heller ikke åpnet mer opp for ideer og tanker fra mellomledere.

– Han sa «Vi har ikke gjort det fordi vi stoler ikke på at de skal ta de rette avgjørelsene. Men igjen, hvordan kan de gjøre det når de aldri har fått lov til å øve seg?», sier hun. Videre forteller hun at det handler ikke om å overlate ansvaret helt og holdent til mellomledere og folk med mindre erfaring – det handler om å la de være en del av bedriftsreisen. Åpne opp for ideer, og ikke praktisere en «smiske-kultur» er det viktigste er å gjøre sjefen fornøyd.

– For omtrent 20 år siden holdt Warren Buffet en forelesning der han sa «The chains of habit are too light to be felt until they’re too heavy to be broken». Jeg kunne ikke vært mer enig, sier hun.

Er det mulig å bygge fremtidens ledere uten å tvinge på dem utdaterte prosedyrer og gjøremåter?