– En rimelig måte å beskrive dagens holdninger til lederskap og organisasjon i bred forstand er gjennom holdningen «predict and control». Det vil si at vi forsøker å forutse hva som skal skje, og deretter styre at det skjer. Nettopp som en maskin – en input og en output. Vi gjør det gjennom tydelige makthierarkier, kvartalsrapporter, arbeidsbeskrivelser og økonomiske insitamentsmodeller. Alt som ikke er målbart, blir uinteressant «fluff», noe for HR. Det vi merker langs veien er at det ikke går an å forutsi eller kontrollere, derfor innfører vi flere regler. Vi får en følelse av at vi har kontroll. Men det har vi ikke. Utfordringen med denne strukturen slik jeg ser det, er at den bevisst overser én viktig faktor – mennesket. Hvis det er noe som får oss til å føle oss mindre bra, så er det når vi ikke får være mennesker. Og det er nettopp det å være menneske vi er bedre enn maskiner på. I en verden der kunstig intelligens og maskinlæring er ord som kjennetegner både nåtid og fremtid, blir dette enda viktigere.

Statiske strukturer

Falkehag påpeker at dette får en negativ effekt for bedrifter i dagens høyteknologiske virkelighet og i et verdensbilde som endres kontinuerlig og med høy fart.

– Risikoen er at vi blir statiske, reaktive og utdaterte om vi ikke lykkes med å hente ut potensialet i organisasjonen eller medarbeiderne. Organisasjon betyr samarbeid, og dette er et viktig prinsipp slik jeg ser det. Vi kan se på forskjellen mellom et komplisert og et komplekst system for å forstå utfordringene bedre. Kompliserte systemer er avanserte, men likevel relativt statiske, som for eksempel et elektrisitetsnett eller konstruksjonen av et fly. Komplekse systemer endres over tid, er vanskelige å forstå og krever kollektiv intelligens. En vanlig feil er at vi forsøker å løse komplekse systemer som om de var kompliserte. Tilpasningsdyktige bedrifter og organisasjoner møter komplekse utfordringer bedre, siden de definerer dem nettopp som noe som endres over tid og ikke noe statisk.

– Jeg mener problemet bunner i at vi velger en statisk organisasjonsmodell for alle behov. Poenget med organiske (naturlige) organisasjoner er nettopp at de tilpasser seg ut fra forutsetningene og inntar ulike former. Derfor er det heller ikke mulig å kopiere en organisk organisasjon. På overflaten kan de oppføre seg likt, men hvis du zoomer inn, ser de annerledes ut, basert på de menneskene, verdiene og formålene som fungerer i organisasjonen. Og det er selve poenget.

Alt skal måles

– Konsekvensene av styrings- og insitamentmodeller som er hentet fra det mekaniske holdningsspekteret, er at vi forsøker å måle det som ikke lar seg måle. Ideelle organisasjoner og kulturorganisasjoner har tidligere vært spesielt sterke på naturlig organisasjon, å organisere seg etter ut fra høyere verdier, men selv her går det mer og mer mot kortsiktig måling og kvartalsøkonomi. Hvordan skal man ellers vite hvordan det står til? Et eksempel er den siste kulturutredningen i Sverige. Der var kvalitet en av kriteriene for å bli tildelt penger. Siden det viste seg å være for vanskelig å beskrive kvalitetsbegrepet innen kultur, ble det tatt bort. Men når vi forsøker å måle kultur, har vi kanskje misforstått hva det egentlig handler om.

– Innen velferd og samfunnsstøtte opplever jeg det samme. Med New Public Management handler styring ikke lenger om å skape riktig fokus i møtet med pasienten, men i stedet hvor raskt vi kan gjøre oss ferdig med pasienten slik at vi kan gå videre til neste. Lykkes vi å håndtere mange pasienter, er det bra for statistikken. Innen forvaltningen gjelder det samme. Mange opplever forvaltning som statisk i utgangspunktet. Her kommer digitaliseringen inn, det vil si hva at det en maskin kan gjøre bedre enn mennesket, skal maskinen få gjøre. Så kan vi gjøre det vi er best på, nemlig å være mennesker. At forvaltningen skal være noe statisk, gjør bare at vi ikke ser potensialet for hvordan den kan utvikles. Her er imidlertid Norge bedre, da de har en mye bredere betydning av ordet «vedlikehold» til å omfatte «videreutvikling», noe som ser på forvaltning som noe ikke-statisk.

fremtidens ledels 2.jpg

Fremtidsrettet utvikling

Falkehag mener at siden vi er så indoktrinerte i den mekaniske strukturen, har vi glemt å stille spørsmål om det finnes andre måter å organisere oss på. Han mener at den organiske organisasjonen er mer fremtidsrettet måte å organisere og lede bedrifter på.

– Begrepet «organisk organisasjon» har eksistert siden 50-tallet, men det har vært vanskelig å finne konkrete eksempler på slike organisasjoner, det har vært mest tendenser. I dag finnes det flere begreper med en filosofi som ligner, blant annet holocracy, Teal organizations og autonome organisasjoner. I Netlight har vi forsøkt å utforske vår egen tolkning av organisk organisasjon både i teori og praksis, med utgangspunkt i hva som er den naturlige måten å organisere på. Bare se på hvordan vi organiserer familien eller vennekretsen vår. Jeg har i alle fall ikke møtt en familie som uttaler at mamma er controller, pappa er prosjektleder og storesøster er kvalitetsansvarlig. Det bygger på individer, tillit og selvbestemmelse, og de er da vi trives best.

– En av de viktigste utfordringene med ledelse i mange organisasjoner i dag, er at det ikke er tillitsbasert. Det lengste vi strekker oss er ofte «jeg stoler på at du gjør dette ... hvis ikke ... ». Det som er interessant er hvordan man skaper en tillitsfull organisasjon der tanker, ideer og mennesker kan vokse, sammen. På samme måte som i naturen skape noe som er større enn summen av delene, noe man kan kalle et «emergent system» eller en selvstyrende organisasjon. I naturen handler det nemlig ikke om input og output, men om en indre drivkraft.

– Det handler også om hele tiden å kunne håndtere endringer, for noe som utvikles evolusjonært, trenger ikke omorganiseres. For å lykkes med dette må flere aspekter ved organisasjonen og samarbeidet omdefineres. Og i stedet for den mekaniske «predict and control» jobber vi med en holdning basert på det vi kaller «sense and respond». Dette betyr for eksempel at ledere i tradisjonell betydning blir overflødige, siden det handler om å lede med i stedet for ovenfor eller ved siden av. Å be om råd i stedet for å be om lov. Å ta ansvar i stedet for å delegere ansvar.

Tillit gir ansvar

– Dette innebærer en struktur der alle er ledere, men også der lederskap og «følgerskap» henger i hop, uten profesjonelle beslutningstakere som skal kunne ta alle beslutninger uten nærhet eller kontekst. Å la den som er nærmest spørsmålet ta beslutningen, i stedet for chain of command. Å tenke at vi skal ta avgjørelser på riktig måte i stedet for å ta riktige avgjørelser. Avgjørende kvaliteter i en slik organisasjon blir da integritet og lydhørhet, slik at vi kan være oss selv på jobben og ikke iføre oss et kostyme. Målet er å bygge en kultur som vi baserer på kjærlighet og tilhørighet, noe som tar utgangspunkt i individet og relasjonen. Å våge å være sårbare for også å våge å gjøre feil – og dermed utvikle oss. Der skam og ekskludering erstattes av lyst og sterke relasjoner. Akkurat det tror jeg er et utgangspunkt for en bærekraftig organisasjon, både i det man gjør og for de som fungerer i organisasjonen.

– Vi må slutte å søke etter den «riktige» måten å organisere og implementere en ferdig modell på, og i stedet tenke på hva som er naturlig i de omgivelsene vi befinner oss i og jobber med. Hvilken kultur vi har og hvordan vi jobber med den, i stedet for hvilken kultur som er best. Nøklene er å gjøre det enkelt å gjøre ting riktig, noe som gir forutsetninger for at folk ønsker å gjøre mye. Min opplevelse er at vi forsøker å teoretisere løsningen på mange problemer, når det som oftest handler om å begynne å gjøre noe, og så tilpasse underveis. Vi må passe oss så ikke feil blir belagt med skam (direkte eller indirekte), siden det ofte er første steget mot en straffekultur. Da vil få tørre å gjøre noe, og heller påpeke at andre gjør feil. Men fremfor alt handler det om å hjelpe hverandre å lykkes. Det er på denne måten vi lærer, både som individ og organisasjon. Og det starter med å gi tillit – har vi tillit i relasjonen, oppnår vi at folk tar ansvar, avslutter Falkehag.

Organisk organisasjon

  • Tilpasser seg ut fra forutsetningene
  • Inntar ulike former
  • Menneskene, verdiene og formålene viktigst
  • Bygger på tillit og selvbestemmelse
  • Tanker, ideer og mennesker vokser sammen
  • «Sense and respond», ikke «predict and control»
  • Lede med, ikke over eller ved siden av
  • Ta avgjørelser på riktig måte, ikke riktige avgjørelse
  • Beslutningene tas nært problemet

Tekst: Inger Lise Kontochristos   Foto: Netlight Consulting