Å «skyve kundene foran seg» er ikke det samme som å sette kundene først

Men mange gjør nettopp det, de «skyver kundene foran seg». DNB, for eksempel, som i mange år har skåret dårlig på publiserte målinger om kundetilfredshet, har fått ny toppleder. «Lønnsomhet først» og «god avkastning til eierne våre» er hennes ambisjoner følge Aftenposten (13.06.) Kunder og kundetilfredshet blir altså et virkemiddel, ikke et mål i seg selv, om man kun skal basere seg på denne artikkelen. Derimot er det å måtte møte kundene i rettsapparatet en gang i mellom noe av det man nærmest må forvente i DNB, sier ny sjef i et intervju.

Hva hadde skjedd internt i banken, og for ikke å snakke om eksternt, dersom den nye konsernsjefen i Norges aller største og viktigste bank hadde gjort det helt tydelig fra første dag: «Her i DNB setter vi menneskene først! Ansatte, og så kundene - der bl.a. det å tidvis skulle møte kundene i rettsapparatet skal være en uønsket aktivitet hos oss!» I mange år har derimot et annet og tydelig uttalt DNB-mål vært flagget gjentatte ganger, også i offentligheten, nemlig målet om en avkastning fra DNB Markets på én milliard kroner - i kvartalet.  

Masseoppsigelser - et gammelt, nyttig kvartalsinstrument

Den nærmest genierklærte Jack Welch, tidligere berømt og beryktet CEO i General Electric (1981-2001), kunne i sin tid oppvise særdeles gode økonomiske resultater, kvartal for kvartal, resultater som bl.a. ble skapt gjennom å si opp 112 000 ansatte i løpet av fire år, og der han konsekvent sparket de 10 prosent dårligste lederne, fortløpende. Men hva så med lederne til de 10 prosent dårligste lederne? Hvor ble det av dem?

I DN Magasinet 15.03. og i Aftenposten 19.07. kunne vi lese om «den best betalte toppleder med norsk pass og Norges mest innflytelsesrike toppleder internasjonalt», Paal Kibsgaard. Som toppleder i Schlumberger har han ifølge DN tjent omtrent en milliard norske kroner i løpet av sine ti år som toppsjef samtidig som han kvittet seg med 60 000 medarbeidere. Jeg kan dessuten ta med at Schlumberger er notert i et skatteparadis. Liten tvil om hva som kom først!

Med serien «Exit» er det finansbransjen som er i rampelyset, men idéen om «pengene først», som dessuten ikke så sjelden er tuftet på holdninger som «koste hva det koste vil», den gjelder i så og si alle bransjer. På dette området har dessuten offentlige virksomheter kommet fossende etter i stor utstrekning.

Modige ledere setter menneskene først

Sjelden eller aldri hører vi om ledere som tvert om tør å sette sine medarbeidere og deres kontinuerlige utvikling foran både kunder og aksjonærer, som våger å sette de ansattes langsiktige jobbengasjement foran kortsiktige, gjerne kvartalsvise, resultatforbedringer. All den tid tjenesteytende, menneskeintensive næringer står for bortimot 80 prosent av Norges BNP i 2018 (60 prosent i 1990), forøvrig næringer der omtrent 80 prosent av alle norske arbeidstakere jobber (ca.70 prosent i 1990), burde vi snart ta denne problemstillingen på alvor. Det krever i så fall først og fremst modige ledere!

I stedet benytter vi samme økonomiske suksesskriterier og bedriftsøkonomiske prinsipper som i stor grad ble rendyrket på 80- og 90-tallet, tankegods fra 70-tallet som var tuftet på idéen om å maksimere aksjonær- og eierverdier, knyttet til innskutt kapital. Altså ikke til humankapital.

Milton Friedman, Nobelprisvinneren i økonomi i 1976, var en av de aller ivrigste forkjemperne for en slik tenkning. Det handlet om å maksimere avkastningen for kapitaleierne, vel og merke så lenge de ikke gikk ut over lovens til enhver tid gjeldende rammer. Friedman ønsket dessuten at disse rammene i prinsippet skulle være så vide som mulig, med minst mulig innblanding fra myndighetene. På denne tiden ble det tatt i bruk et relativt nytt virkemiddel nettopp for å tilfredsstille kravene til økonomisk avkastning, nemlig bruken av masseoppsigelser. For å skape «balanse i regnskapet». Det gjelder fremdeles.

Definisjonen på galskap - aktuell også i det 21. århundre

Ifølge Albert Einstein er «Galskap (er) å gjøre det samme om og om igjen og forvente et helt annet resultat». Oppskriftene fra slutten av det forrige århundre, da det aller meste så ut til «å vokse inn i himmelen», brukes altså den dag i dag i de aller fleste virksomheter. Det til tross for at en lang rekke forutsetninger og rammebetingelser rundt oss har endret seg til dels dramatisk siden den gang. I 2019 er det nemlig helt andre strukturelle problemstillinger som møter oss, både som samfunn og i arbeidslivet.

Når innser vi da at våre utbredte måleparametere trolig ikke lenger fungerer som positive drivere for noe som skal vare i «evighetens perspektiv», altså ikke bare fra kvartal til kvartal eller fra det ene året til neste? Hva gjør vi når Millenniumgenerasjonen og dagens unge stiller helt andre krav til jobbinnhold og forventer å finne arbeidsplasser som i mye større utstrekning tar hensyn til helt andre parametere, bl.a. forventninger om sin egen faglige og personlige utvikling, og som dessuten mer enn noen ønsker å sette et positivt fotavtrykk etter seg i den globale utviklingen? Krav fra unge arbeidssøkere knyttet til bl.a. miljø stilles forøvrig i stor grad allerede, skal vi tro et oppslag i DN 11.06.. Og dessuten, hvem i all verden henter sin personlige jobbmotivasjon i 2019 gjennom utelukkende å skulle bidra til å maksimere aksjonærenes avkastning først og fremst?

I dagens årsrapporter stilles det krav om å redegjøre for sykefravær, altså ikke om tilstedeværelse og jobbengasjement, det stilles krav om å redegjøre for tiltak angående arbeidsmiljøet og i hvilken grad virksomheten evner å ivareta likestilling mellom kjønn og om den bidrar til klimabelastningen eller ikke. Når tør vi ta bladet fra munnen og i stedet beskriver hva vi konkret har oppnådd gjennom å sette menneskene først, hva vi har gjort for å forbedre klimaet, for å forhindre diskriminering, for å øke mangfoldet i yrkesdeltakelsen, eller om hva vi har gjort ekstra for å utvikle det samfunnet vi alle hegner om, ut over det å betale minimumsskatt og lovpålagte avgifter?

Skal vi fremover tiltrekke oss uredde og annerledestenkende, kompetente og arbeidsvillige medarbeidere, unge såvel som de voksne blant oss, er det helt nødvendig å sette virksomhetens uttalte ambisjoner tydeligere inn i en større helhet, inn i en kontekst som appellerer til oss ut over det å ha en jobb å gå til, ut over det å få en inntekt til å leve av, ut over det å ha hyggelige kolleger osv. Dette stiller helt andre krav til bl.a. lederskap og til virksomhetens målekriterier og deres definisjon av suksess. Suksesskriteriene fra det forrige århundre bør nå fornyes!

Forstår vi oss ikke på mennesker, forstår vi oss heller ikke på business!

100 prosent av våre kunder er mennesker.100 prosent av våre forretningsforbindelser er mennesker. 100 prosent av våre ansatte er mennesker. Det 21. århundre krever en mye tydeligere EQ-orientert ledelse. For noen vil det trolig vil være et paradoks all den tid vi nå er midt oppe i den digitale tidsalder og det aller meste dreier seg om nettopp den. Men jeg vil tvert om snu på flisa og hevde at nettopp fremveksten av det heldigitaliserte samfunn gjør det desto viktigere at vi tar menneskene, både arbeidstakerne og kunder, på enda større alvor. Vi bør fremover investere like mye i målrettet utvikling av mennesker, og igjen gjelder dette både ansatte og kunder, like mye som det vi gjør innenfor det digitale bl.a. for å kunne opprettholde den samfunnsmodellen vi kjenner i dag.

Dette krever ledere som tør å sette mennesker først, deretter pengene. Penger blir som oljen i et maskineri, et virkemiddel. Uten den, fungerer heller ikke maskineriet!

Fortsatt god fornøyelse med «Exit»!

Torgeir.png

TEKST: Torgeir Flatjord, mangeårig leder- og konsernlederbakgrunn fra bank- og finans, flere hotellkjeder, reiseliv samt detaljhandel i tillegg til selskapsetablering i Tyskland. Arbeider i dag som selvstendig rådgiver innenfor lederutvikling og mentoring. Deler av innlegget er hentet fra hans kommende bok, «Sjefens død - Lenge leve lederen».

FOTO: Ingeborg Klyve/Fremantle/NRK