Slik vekkes endringsgleden

Witberg henviser til Anais Nin, som sa «we do not see things as they are, we see things as we are».

– Om man tar utgangspunkt i at mennesker agerer ut fra sitt eget ståsted og hvem de selv opplever at de er, så må en endringsprosess alltid ta utgangspunkt i menneskene som berøres av endringen. Ansatte i en virksomhet tar med seg sine erfaringer fra tidligere endringsprosesser inn i en ny prosess; det kan være selvopplevde erfaringer, men også erfaringer fra andre som de har hørt om eller kjenner til.

– Mennesker har en naturlig iboende motstand mot endring. Dersom ansatte gjentatte ganger har opplevd endringer som har resultert i negative konsekvenser for dem selv, vil motstanden mot nye endringer ytterligere forsterkes. Positive erfaringer med endringsprosesser kan derimot gjøre oss noe mer åpne for nye endringer. Ansattes endringserfaringer er ofte skjult, noe som gjør håndtering av dem særlig vanskelige. Mange undervurderer hvor vanskelig det er å bryte ut av gamle mønstre.

Videre legger hun til at det i et styrerom kan besluttes en større virksomhetsendring.

– Denne beslutningen har liten eller ingen funksjon om du ikke får med deg hele virksomheten med på det. Å beslutte en endring er ikke det samme som å faktisk endre. For å endre, må man ha med seg de ansatte – det er de som utgjør virksomheten. Ingen bygger en katedral alene.

– En endringsleder må være tydelig på hva som vil skje dersom virksomheten ikke endres og samtidig vise at endringen kan lede til noe særdeles attraktivt. Ingen general vinner krigen om ikke soldatene vil sloss.

Endringslederen skal skape en ny organisasjonsvirkelighet med utgangspunkt i det bestående samspillet mellom mennesker. Witberg mener at lederen må vise vei og skape en oppslutning.

– Som leder av en endring må man våge å være modig, og finne noe alle kan samles om. Endring er en lagøvelse; den vedtas muligens på styrerommet, men den utøves av de ansatte «på gulvet». Det at de ansatte opplever at de befinner seg i samme situasjon og på samme lag, vil styrke samholdet. Ulikhetene man kanskje tidligere har fokusert på blir mindre viktig.

– Det som kanskje er den viktigste faktoren i arbeidet med å få ansatte til å oppleve virksomheten som en helhet, er evnen til å åpent kunne se hva som faktisk foregår og å forstå hvilken mening som tillegges det som skjer. For å styrke både motivasjon og forståelse for endringsprosessen som skal skje, er det være lurt å gi opplæring i hvordan virksomheten fungerer og sette de ulike endringene og tiltakene inn i en større sammenheng. God personalledelse kan skape et miljø der man kan dele endringskunnskap, nye erfaringer og innsikt slik at man skaper synergier.  

– Det er også lurt å oppmuntre til systemtenkning. En kjedelig oppgave eller en ubehagelig endring kan bli interessant dersom man ser betydningen av oppgaven i en større sammenheng. Strukturer og systemer i en virksomhet utgjør mektige krefter, men de er skapt for og opprettholdt av mennesker og kan derfor også forandres av mennesker.

– De virksomhetene det gjelder kjennetegnes av et mangfoldig personale, egen forskning og utvikling, enheter med ansvar for å overvåke sine omgivelser, overlapping mellom enheter i virksomheten og ikke minst en nysgjerrig og spørrende kultur. Mangfold blant ansatte er ikke nødvendigvis et bilde på en diversifisert virksomhetskultur, men kan derimot være en reell identitetsbærer for virksomheten.

– En endringsprosess har to hovedområder. Det ene er at man må vise viktigheten av endringen og med det synliggjøre at endringen er bedre enn dagens status, samt at dagens status er uholdbar for fremtiden.

– Deretter må man sette et mål for selve endringen. Dette målet må tydeliggjøre en fremtid som er så attraktiv at den ansatte ønsker den og er villig til å arbeide hardt for å oppnå den.

– Endringsglede oppstår når man opplever en overvekt av motivasjon for endringen og glede over de mulighetene den bringer. Vellykket endringsledelse forutsetter at mennesker begynner å tenke og handle annerledes. Gamle mønstre må brytes og nye etableres.

Hun forklarer at mennesker har ulike følelses- og reaksjonsmønstre. Leder og medarbeider er sjelden like langt i ens egen forståelse eller bearbeidelse av endringsprosessen. Som oftest ligger ledere et par hoder foran den store hopen av ansatte.

– Dette er gjerne fordi ledere har vært med på å beslutte endringen selv og derfor har både større eierskap til og mer forståelse av den. Som virksomhet må man jobbe systematisk med de menneskelige sidene av en endring. Store endringer medfører at arbeidsoppgaver og stillinger endres og noen vil – naturlig nok – reagere med usikkerhet og motstand.

– Ledere må være de første til å ta innover seg og fronte endringene, ettersom de ansatte vil se til toppsjefen og lederteamet for å hente styrke, støtte og retning. Ansatte og andre interessenter vil spørre seg om endringen er nødvendig og retningen riktig, så det er viktig å ha en formell forklaring på endringen der virkeligheten beskrives.

Ledere i store endringsprogrammer må ifølge Witberg prestere på et høyt nivå og være inspiratorer som får en kritisk masse til å ville gå for endringen.

– Man må skape eierskap til endringen. Eierskap skapes ofte gjennom å involvere folk i å identifisere problemer, utfordringer og løsninger. Ledere gjør ofte den feilen at de går ut ifra at alle andre forstår situasjonen, føler endringsbehovet og ser den nye retningen like klart som de selv gjør.

– Gode endringsledere snakker jevnlig om endringsbehovet og veien videre og skaper trygghet gjennom informasjon. Aldri glem at en virksomhet består av enkeltmennesker som må bli sett og snakket til direkte. Selv om endring er et virksomhetsspørsmål og en avgjørelse, så er den viktig for hver enkelt ansatt. Alle har behov for å vite hvordan jobben deres vil endre seg og hva som forventes av dem under og etter endringen.

– Ledelsen må dele bakgrunnen for endringen og gi sine ansatte tid og rom for at informasjonen kan fordøyes, slik at nødvendigheten av en endring aksepteres. Det er viktig å være lydhør og skape mulighet for bred involvering i analysearbeidet og planleggingen.

– Skap et forum hvor det er tillatt å uttrykke følelser som tvil, usikkerhet og angst. Åpne for dialog rundt personlige bekymringer og involvere de ansatte alle ledd.

Hun mener at målet for endringen må være så attraktivt at det oppleves som nyttig og motiverende å jobbe mot.

– Virksomheten må samles mot ett felles mål og det må tydeliggjøres at målet kun oppnås dersom vi sammen arbeider for å innfri dette. Vis trinnene man tar fremover i endringsprosessen; se hva vi har fått til sammen, og feire dette. Å oppleve at man er en del av vinnerlaget mot å nå det endelige målet vil kunne gi ansatte både personlig tilfredsstillelse og oppriktig glede.

– Endring krever fokus på både det synlige, altså de fysiske resultatene, samt særlig fokus på det mer usynlige; de mentale endringene som holdninger, følelser og personlige verdier. Først når en større ansattgruppe, altså en rekke enkeltmennesker, opplever at de blir motivert av endringene og gleder seg over de mulighetene endringene gir eller vil lede til, har vi oppnådd endringsglede, forteller Witberg.

Filosofen Heraklit sa: «Det eneste konstante er endring».

– Når jeg skal snakke om endringsglede er det nærliggende å fortelle om min egen arbeidsplass, Høyskolen Kristiania. Høyskolen har en ambisjon om å bli universitet innen 2030 og for å oppnå dette kreves det kraftig vekst og store omstruktureringer med fokus på kjerneområdene utdanning og forskning, sier Witberg.

Hun forteller videre at hun lyver dersom hun påstår at denne endringsprosessen bare er stas.

– Jeg tror ikke at den ansatte som ikke tidvis har mislikt noen av endringene, eksisterer. Men, det er akseptert i virksomheten å være skeptisk til endringene som finner sted. Forståelsen for og håndteringen av motstand vil kunne gi ansatte en opplevelse av å bli sett og hørt, som igjen leder til at hver enkelt opplever at de bidrar til endringsprosessen og dermed tar eierskap til den.

– Det som er påfallende i hverdagen på høyskolen er nettopp endringsgleden. Så hvor kommer denne endringsgleden fra? Svaret er enkelt: ledelsen har rett og slett fulgt læreboken! De har tydeliggjort viktigheten av endringen og synliggjort at det vil være til det bedre for oss. Deretter har høyskolen satt et tydelig mål for endringen. Det er opplagt for alle ansatte hva vi i fellesskap skal oppnå, og hva som forventes av hver enkelt. Når vi da stadig opplever å kunne huke av for milepæler vi har oppnådd på vei mot det store målet, ja, da opplever vi at vi lykkes. Da opplever vi glede!