Å lede på tvers av siloer

Umair Aslam, Agile & Partnerships Lead i MSD, et internasjonalt legemiddelselskap, forklarer at siloer handler om separasjonen som oppstår når enkelte ansatte, teams eller hele avdelinger ikke deler informasjon og data med andre som hadde hatt nytte av det.

– Av og til stammer dette fra at man ikke har de nødvendige arenaene og verktøyene til å gjøre det, andre ganger kan årsaken være interne maktkamper og budsjettspørsmål, og noen ganger bare fordi man ikke tar seg bryet med å aktivt dele og samarbeide. Uavhengig av årsak er resultatene av siloer det samme. Man ser ofte en unødvendig duplisering av arbeid, mange misforståelser, missede muligheter og mindre tillit i organisasjonen. Hvis ikke dette blir tatt tak i tidlig, så utvikler det seg til å bli en stor utfordring for effektiviteten, måloppnåelsen og arbeidskulturen.

– Ofte er det ikke bare snakk om å ikke dele informasjon, men også om man faktisk deler de samme prioritetene og målene, og hvorvidt man er åpen for å dele ressurser og ekspertise, eller samarbeide med andre utenfor «sin silo». Min erfaring er at jo lenger en silotankegang får lov til å fortsette, desto mer lojal blir man mot sin egen funksjon og man mister etter hvert synet på den overordnede visjonen og målet som organisasjonen jobber mot.

Aslam forteller at for organisasjoner tilbyr siloer en «ryddig» måte å organisere og strukturere arbeid på. Han mener det gjør det enklere å sette fokus, enklere å sette prioritetene i henhold til type kompetanse og målsetning for teamet/avdelingen, og ikke minst tilbyr det en enklere måte å «kontrollere» arbeidet på, og fordele ansvar og ressurser.

– Siloer er også en arena og en mulighet for organisasjonen å utvikle ekspertkompetanse på, nettopp på grunn av dette naturlige fokuset som følger med en silo. For individer og ansatte er det også enklere å forholde seg til sin egen «silo», heller enn hele resten av organisasjonen. Man jobber tettere sammen med en mindre gruppe mennesker, og jo tettere man jobber sammen, jo sterkere bånd utvikler man, noe som fostrer høyere tillit. Man utvikler gjerne en egen «kode», terminologi og måte å gjøre ting på som kjennetegner teamet og som man er stolt av.

– Ofte så er det ikke det faktum at siloene eksisterer som er problemet, det er mangel på villigheten, evnen eller muligheten til å dele informasjon og samarbeide på tvers som er det reelle problemet. Når disse siloene blir såpass sterke og egenrådige at det går på bekostning av informasjonsdeling og samarbeid, så begynner problemene å oppstå.

– For å kunne jobbe godt på tvers av siloer er det, særlig i store organisasjoner, fint at man enkelt har tilgang til nøkkelinformasjon om andre teams og avdelinger i organisasjonen. For dette kan man ta i bruk 5W1H-modellen, tilpasset siloproblematikken. 5W1H står for «Who», «What», «Why», «Where, «When» og «How”. For eksempel: Who; Hvem består den andre avdelingen av, What; Hva gjør de; Why; Hvorfor eksisterer de, Where; Hvor jobber de fra, When; Når må de bli involvert, How; Hvordan er arbeidsprosessen for avdelingen. Deretter kan man gå så dypt i det som man ønsker.

Aslam mener at siloer oppstår blant annet når teamene blir for fokusert på sine egne mål og seg selv, og man mister oversikten og kontakten med det overordnede målet.

– Man kan sammenligne det med ulike typer med lagidrett. Hvis spillerne på et lag er for fokusert på sin personlige statistikk, så bryr det dem ikke noe særlig om laget vinner eller taper, så lenge de selv kommer godt ut av det. Som oftest når det skjer, kommer verken spilleren eller laget godt ut av det på lang sikt. Dette kan skje i lagidretter når spillerne ikke nødvendigvis tror på visjonen, filosofien og strategien – eller, en slik egoistisk agenda kan oppstå når det er hyppige skift i trenerteamet som også fører med seg hyppige retningsendringer. Man går til slutt lei og kjører sitt eget løp.

– Et av grepene ledere kan ta er å forsikre seg om at man har en klar retning man ønsker å bevege seg mot, sørge for at det blir forstått av alle i organisasjonen og deretter unngå unødvendige retningsendringer. Å ha evnen til å tilpasse seg er enormt viktig i dagens verden, men det er samtidig viktig å finne balansen når det kommer til dette. Ofte så har jeg sett at man endrer både retning og filosofi basert på «buzzord», populære ord eller uttrykk som man plukker opp, og uten at man helt har forstått hva det innebærer, så kommer man tilbake og skal implementere det i organisasjonen. Blir det for mange av denne type endringer og prosesser, så ender man i en situasjon hvor teamene fortsetter å kjøre på med sitt, fordi man tenker at dette er nok en fase som blåser over. Avdelingene, teamene og individene trenger konsistent lederskap og retning for å unngå at de havner i et spor hvor de ikke følger resten av organisasjonen.

– Et annet grep som leder er å sørge for at alle teamene forstår hvordan de passer inn i det større bildet – hva de bidrar med og hvordan resten av organisasjonen er avhengige av dem – og vice versa. Man kan ikke ta for gitt at alle teamene har denne forståelsen, nettopp fordi ikke alle er fokuserte på det større bildet. Det er lederen sin jobb. Det er ikke nødvendigvis produktivt at alle hele tiden er fokusert på det store bildet, teamene må tillates å være litt «smalt fokusert», også er det lederen sin jobb å sørge for at teammålene er samkjørt med selskapsmålene – og at dette forstås av alle i teamet. Dette bidrar til en større fellesskapsfølelse, større ansvarlighet for sine egne leveranser og ikke minst en villighet til å dele informasjon og ressurser og samarbeide når det er nødvendig.

– Til slutt, som så mye annet i verden og i livet, så kommer man langt med å bygge nettverk og relasjoner. I dette tilfellet er det snakk om nettverk og relasjoner mellom siloene og teamene. Jeg ser ofte at viktigheten av å bygge nettverk og relasjoner er forstått og anerkjent når det kommer til leder- og karriereutvikling, men det er enormt underestimert med tanke på et grep man kan ta for å forebygge siloer, fremme samarbeid og øke arbeidsmoral. For å motvirke at mange ulike teams sitter på sine respektive tuer og kjører sine egne løp, så må man, i tillegg til det ovennevnte, sørge for å ha arenaer hvor individer på tvers av teamene kan komme sammen, knytte kontakt og bygge relasjoner. Ingen prosesser, systemer eller verktøy er viktigere enn de relasjonene som man eventuelt greier å fostre. Gode relasjoner og nettverk gjør at det er enklere for individer å dele informasjon, dele av sin ekspertise og ikke minst, spørre om bistand, hjelp og innspill når de trenger det. Uten det, så er man dømt til å begynne å legge grunnlaget for siloer.

Aslam forteller at han tidligere har jobbet med et par ledere som har vært enormt gode på å få til samarbeid, og oppnå fantastiske resultater, på tvers av siloer.

– Når jeg tenker tilbake på hva de hadde til felles, så er det første som slår meg at de aldri lot verken utfordringen eller løsningen bli definert innenfor kun sitt eget område. De hadde en egen evne til å se forbi sitt eget team og silo, og var enormt gode på å bringe ulike teams på samme side. De hadde akkurat nok dybdekunnskap og kjennskap om de andre teamene til at de kunne konkretisere deres rolle med gode eksempler, og få dem med seg.

– Videre greide de alltid å lage et inkluderende miljø ved hjelp av sine sosiale egenskaper, og bygge teamfølelsen på en effektiv måte. Ved hjelp av humor og rasjonelle argumenter tilpasset nivået til det enkelte individet og teamet, så løste de opp i anspente situasjoner på en veldig effektiv og god måte. I tillegg hadde de begge til felles at de var genuint opptatt av hva som skjedde utover deres respektive arbeidsområder. Denne nysgjerrigheten gjorde at de forsto det større bildet, noe som ga dem en enorm kredibilitet i andre funksjonelle områder utover sitt eget.

– Når de snakket, så lyttet folk, langt utover deres egne teams. Det var som om man umiddelbart forsto at dette er personer man vet ikke prøver å mele sin egen kake, men som heller tenker på fellesskapets beste. Og det er klart, med det utgangspunktet så står man godt med tanke på å lede på tvers av siloer og arbeidsområder. En av disse lederne var spesielt dyktig på å skape relasjoner, ikke bare for seg selv, men også for andre. Jeg opplevde flere ganger at hun på eget initiativ satte teammedlemmer i kontakt med ressurspersoner, både internt i organisasjonen og eksternt, slik at de kunne oppnå sine profesjonelle og personlige mål.

– Til syvende og sist er det snakk om lederskap, og om ledere ser verdien av å legge til rette for slik relasjons- og nettverksbygging. Dette er jo ting det tar lang tid å bygge opp, og «avkastningen» er ikke alltid synlig eller umiddelbar. I en presset hverdag med korte tidsfrister og mye arbeid, er det vanskelig for ledere å ta medarbeiderne sine ut fra deres arbeidsoppgaver og prioritere litt annerledes, men i mine øyne gjør gode ledere nettopp dette. Man evner å se den langsiktige verdien og avkastningen både for sitt eget team og organisasjonen som helhet, avslutter han.

1. Først og fremst så må man greie å kommunisere ett felles mål og visjon på tvers av alle teamene og avdelingene. Dette er det første steget i å gå fra en «mitt team» til «min organisasjon»-mentalitet. Det stiller også krav til lederteamet med tanke på at de selv evner å prioritere den større visjonen og målet ved større og mindre beslutninger.
2. Ikke undervurder en god briefing på starten av et prosjekt/initiativ. I mangel av tid, eller bare fordi man er for ivrig, så hopper noen over den innledende fasen som blant annet skal sikre at alle er på samme side, at alle forstår målsetningen (og forplikter seg til den) og at man forstår egne og hverandres roller. Bruk god tid på de møtene som er ment til å skape felles forståelse og avklare roller og ansvarsområder. Dette vil spare deg for mye hodebry og energi senere i prosessen.
3. Gå foran som et godt eksempel. Et veldig godt utgangspunkt for å bryte ned siloer og lede på tvers, er at ansatte i disse siloene evner å forstå hverandres målsetninger (hvordan disse er linket opp mot den felles visjonen), hverandres perspektiver og styrker/svakheter. Men med mindre lederen selv ikke går foran som en rollemodell for dette, så er det over før det har startet. Vis genuin interesse for andres synspunkter, vær nysgjerrig og lytt til dine medarbeidere – så åpner man døren for at de kan gjøre nøyaktig det samme overfor hverandre.
4. Kursing og trening bør skje samlet i den grad det går. Hvis den samme kursingen er planlagt på tvers av teams/avdelinger, har jeg erfart at det er utrolig effektivt at ulike teams går gjennom den sammen. Det er noe med det å gå gjennom en reise sammen. På den reisen lærer man hverandre å kjenne, man ser at andre teams har nøyaktig de samme spørsmålene/bekymringene/ønskene som en selv, og at man nødvendigvis ikke er så forskjellige. Dette er en fantastisk mulighet til å skape merverdi for organisasjonen og teamene utover treningen/kursingen.
5. Anerkjenn og belønn individer som demonstrerer egenskaper som nysgjerrighet og empati, og som evner å se andres synspunkter og sympatisere med andres følelser, tanker og holdninger. En ting er at man forsterker en ønsket adferd hos dem som mottar belønningen, men signaleffekten som følger med til resten av organisasjonen og teamene bør ikke undervurderes.

Noe man kan titte nærmere på om man ønsker å bryte ned siloer og fremme kryssfunksjonelt samarbeid i organisasjon, er «Agile». Dette er et tankesett, et rammeverk og en måte å organisere seg på og jobbe på, som har vist seg verdifull i veldig mange industrier og organisasjoner. Definisjonen på Agile avhenger litt av utgangspunktet man har, men man kan snakke om Agile på mange forskjellige nivåer: Agile som et «Mindset», som en måte å organisere teams på, eller på organisasjonsnivå.

• Thinking in Systems: A Primer av Donella Meadows
• Humble Inquiry av Edgar Schein handler om kunsten å bygge solide relasjoner i og utenfor arbeidsplassen gjennom blant annet å stille gode spørsmål
• One Mission: How Leaders Build a Team of Teams av Chris Fussell er også en veldig bra bok som tar utgangspunkt i erfaringen til en tidligere general og en tidligere Navy SEAL
• The Silo Effect av Gillian Tett er en bok alle med interesse for temaet bør lese

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES         FOTO: PRIVAT