Et av de vanligste spørsmålene (og klagene jeg hører) fra ledere i den digitale tidsalder er: “Hvordan jobber jeg bedre sammen med mitt virtuelle team?” Dette er et tusenkronersspørsmål; det finnes nemlig forbløffende lite inngående forskning på virtuelle team. Vi vet mye om hva som kreves for å forbedre effektiviteten, engasjementet og gleden i team hvor deltakerne jobber ansikt til ansikt med hverandre, men svært lite om hva som kreves for å utvikle dette i det virtuelle rom.

Her er hva vi vet. 

1. Ta den emosjonelle temperaturen på teamet ditt. For en observant leder er en av fordelene med å jobbe ansikt til ansikt med et team, at han eller hun kan oppdage den emosjonelle stemningen innad i teamet og blant deltakerne i det. Virker Tom spesielt energisk i forhold til de nyeste resultatene? Virker Karoline å være distrahert? Er Sarah mer motivert enn vanlig, mens Marc virker rastløs? Denne muligheten som en leder har til å ta den emosjonelle "pulsen" på et team, er avgjørende for at teamet skal fungere vellykket; slik informasjon gjør ikke bare at lederen fra uke til uke kan følge med på hva teamet tenker og føler om ting, men gjør det også mulig å holde øye med deltakere som kan føle seg utelatt av de andre, eller som har blitt motløs på grunn av nylige hendelser. I et virtuelt team er det mye vanskeligere å gjøre dette, og det er derfor en risiko for at lederen ikke oppdager at teamet opplever en vanskelig periode, eller at en person forsvinner i uroen som har oppstått. Dette kan endelig føre til at frister ikke overholdes, til utilfredsstillende arbeid eller i verste fall til at noen går ut av teamet.

Én anbefaling er å bruke "experience sampling”-apper med virtuelle team (et raskt søk etter slike apper genererer en rekke alternativer).
Disse appene gjør det mulig for teamdeltakerne å registrere hva de føler for teamet og arbeidet på ulike punkter fra arbeidsdagen. Lederen kan programmere appen for å stille bestemte spørsmål til bestemte deltakere (f.eks.: "Hvor motivert kjenner du deg akkurat nå? "Hvor frustrert er du i forhold til arbeidet ditt?"), motta daglige, ukentlige og månedlige rapporter om den overordnede, emosjonelle stemningen i teamet, og finne ut om det er emosjonelle outsidere i gruppen (f.eks. personer som føler seg spesielt motløs, frustrert eller demotivert).

En app kan selvfølgelig aldri bli en erstatning for å se og snakke daglig med teamdeltakerne. Det gir også begrensninger i forhold til å tolke ting. For eksempel kan ordet "motløs" bety noe annet for Marie, en innfødt engelsktalende fra Irland, enn for Martijn, en innfødt nederlandsktalenede fra Nederland. Og å gi full score på utsagnet "kjenner meg motivert" kan bety noe helt annet for Pascual fra Mexico City enn for Ye Chen fra Beijing. Men når det ikke er mulig å møtes ansikt til ansikt, er dette den beste erstatningen jeg kjenner til.

2. Ikke undervurder verdien av ansikt-til-ansikt-interaksjoner. Selv i en tidsalder med Facebook, YouTube og WhatsApp er mennesker i bunn og grunn sosiale vesener, som trives og utvikles gjennom menneskelig interaksjon. Faktisk har nevropsykologisk forskning vist at det emosjonelle området i hjernen vår aktiveres annerledes (og mindre fullt ut) når vi engasjerer oss i virtuelle interaksjoner enn når vi engasjerer oss ansikt til ansikt. Men i team som jobber stort sett virtuelt, er ansikt-til-ansikt-interaksjoner heller sjeldent. I en slik kontekst er det fortsatt viktig at team møtes regelmessig (den gjeldende normen bør ikke være mindre enn én gang hver tredje måned), og sørge for at det blir planlagt meningsfylte teambyggingsaktiviteter i løpet av denne perioden. Når vi primært har virtuelle interaksjoner med våre team, har vi en tendens til å fylle ansikt-til-ansikt-interaksjoner med en rekke oppgaveorienterte møter. For når vi endelig er sammen med våre kolleger i stedet for at de er tusenvis av kilometer unna, blir vi så ivrige etter å få ting gjort. Men ved disse privilegerte anledningene bør det settes av like mye tid til å bygge samhold og forståelse i teamet som til jobb- eller oppgaverelaterte aktiviteter. Teambyggingsaktiviteter kan være så enkelt som en avslappet lunsj på et rolig sted, eller så forseggjort som et matlagingskurs for hele teamet hvor alle medlemmene får spise av hva de andre lager. Dette vil hjelpe teamdeltakerne til å se hverandre som enkeltindivider, til å utvikle respekt for hverandre og til å bygge nettverk som varer lenger enn bare til det teamarbeidet som blir gjort på distanse. Ansikt-til-ansikt-interaksjoner gjør det mulig for teamdeltakerne å styrke båndene seg imellom.

3. Introverte fungerer ikke bedre enn ekstroverte i det virtuelle rom. Introversjon og ekstroversjon er personlighetstrekk som beskriver hvordan enkeltindivider bruker energi fra omverden, og hvordan de gir energi tilbake til dem rundt seg. De introverte henter vanligvis energi gjennom å være alene, og gir mindre energi til det sosiale rommet rundt dem. Som en kontrast henter de ekstroverte energi fra sine sosiale interaksjoner med andre (jo mer jo bedre), og gir vanligvis mye energi tilbake til omverden.

Fordi det å jobbe virtuelt ofte vil si å bruke mye tid på å jobbe isolert (enten i team som befinner seg langt unna og/eller hjemmefra eller på et eksternt kontor), går mange ut fra at de introverte fungerer bedre enn de ekstroverte i virtuelle team. Men dette er ikke underbygget av forskning. De ekstroverte higer etter menneskelig interaksjon, og krever det faktisk for å holde seg motivert; de ekstroverte har dermed trolig oftere kontakt med teamdeltakerne, og stimulerer til interaksjon blant deltakerne. Dette handler ikke om at de introverte ikke spiller en viktig rolle i teamet (de pleier å være de som tenker før de snakker i virtuelle møter, og er fornøyd med å jobbe alene i lange perioder av gangen). Men det viktige utbyttet fra denne undersøkelsen er å ikke utelukke ekstreme ekstroverte fra virtuelle team i frykt for at de ikke vil kjenne seg tilfredse, eller å fylle virtuelle team med bare introverte. Å ekskludere ekstroverte øker sannsynligheten for at teamdeltakerne vil miste viktige, emosjonelle forbindelser til hverandre, og oppleve at teamfølelsen reduseres.

4. Ikke bekymre deg for at du engasjerer deg for mye. Forskning om hvordan enkeltindivider håndterer konflikter, viser til to generelt fordelaktige tilnærminger til konflikt – samarbeid og kompromiss – og to generelt destruktive tilnærminger til konflikt - unngåelse og konkurranse. Samarbeid betyr at du jobber med andre over tid for å finne en passende løsning, og kompromiss betyr at du finner en rask løsning som er akseptabel for alle parter.  Som en kontrast innebærer unngåelse enten det å unngå konfliktløsning helt, eller å utsette det å løse konflikten så lenge som mulig. Den konkurransebetonte tilnærmingen er derimot en kraftorientert tilnærming som innebærer å bruke sin myndighet i en situasjon for å få et utfall som er mer ønskelig for en selv.

Men overraskende nok har disse tilnærmingene til konflikt ikke alltid de samme effektene i et virtuelt team. Samarbeid har fortsatt en positiv innvirkning, og det å unngå beslutninger har fortsatt en ødeleggende effekt på teamet. Men forskning har vist at mens en konkurransebetont tilnærming til konflikt kan være uproduktiv i den virkelige verden, kan det å være konkurransepreget ofte bli misforstått (på en positiv måte) som ren involvering, mens derimot mer samarbeidsbetonte tilnærminger, som kompromiss, kan bli misoppfattet som det å ikke være involvert og engasjert. Så hva gjør du med denne informasjonen? Forsøk å justere måten du håndterer konflikter på når du jobber i et virtuelt team, slik at du "øker engasjementet ditt noen hakk” – noe som innebærer at du heller er aktiv i stedet for passiv – selv om du beveger deg inn i et område som innebærer det å konkurrere. 

Tekst: Jennifer Jordan, professor i ledelse og organisasjonsatferd ved IMD.

Taipei Taiwan