Men hva oppfatter vi egentlig som styrke? Og kan måten vi demonstrerer styrke på legge begrensninger på medarbeidernes initiativ, prestasjoner og kreativitet?

Hva vi oppfatter som styrke varierer i forhold til kultur og tiden vi lever i. Det speiles i rådene idealer. Med dagens fokus på å markedsføre seg selv og sine prestasjoner, ser vi det vokse frem et idealbilde om å være perfekt. Perfekt på alle områder. Vi blir aldri nok. Gode nok, suksessfulle nok, smarte nok, pene nok, trente nok osv. I ytterste konsekvens kan vi bli oss selv nok og utvikle en form for narsissisme og drives av en frykt for aldri å føle tilstrekkelig vellykkethet. For å etterleve urealistiske idealer kreves det etter hvert en beskyttelseskappe for å dekke over egen sårbarhet som bunner i en utrygghet på å innfri selvpålagte krav. Ingen er feilfri, men mange bruker mye energi på å fremstå slik.

En sterk leder

Idealene påvirker også hvordan vi definerer god ledelse. For å kunne lede må du fremstå som sterk. Det er kanskje ekstra utfordrende i dag hvor mange ansatte har både høyere utdannelse og mer erfaring enn lederen. Du er avhengig av tillit og den nødvendige respekt og handlingskraft som påvirker dine ansatte til å prestere best mulig. Men hva gjør at en leder fremstår sterk og trygg? 

For å kunne lede må du fremstå som sterk. Det er kanskje ekstra utfordrende i dag hvor mange ansatte har både høyere utdannelse og mer erfaring enn lederen.

Det er interessant å se nærmere på hva 22. juli gjorde med noen av våre ledere. Jens Stoltenberg og Fabian Stang er eksempler på ledere som «vokste» på vegne av oss alle. De ble tydeligere, fremsto mer autentisk og fikk mer respekt og tillit enn tidligere. Istedenfor å demonstrere kontroll og autoritet, valgte de å vise sin egen sorg og sårbarhet. I sin fortvilelse appellerte til hele befolkningen. I motsetning til det man kanskje skulle tro så ble ikke deres sårbarhet oppfattet som en svakhet, men et symbol på styrke og troverdighet. De fremsto som trygge, både på seg selv og i sin rolle. De fremsto sterkere fordi det krever stort mot å vise sin sårbarhet. Men det er risikabelt. Ikke minst i dag hvor idealene er skyhøye. At de tok den sjansen gjorde noe med oss andre som ble lagt merke til langt utenfor egne grenser.

Vi er – men vi blir i møtet med andre 

Alf Prøysen beskriver godt hvordan andres perfeksjonisme virker inn på deg og meg i «Æille har et syskenbån på Gjøvik». Det gjør noe med vår opplevelse av egen dyktighet og prestasjon. Den nedvurderes i egne øyne og gjør oss sårbare: er vi egentlig gode nok? 

Når en leder eller flere andre i et team fremstår som ufeilbarlige i våre øyne, passer vi oss vel for å eksponere oss. Det preger oss i måten vi bidrar på. Vi risikerer ikke å synliggjøre egen «utilstrekkelighet» ved å be om hjelp eller samarbeide for tett med andre. Vi blir lett passive, avventende og velger minste motstands vei. Det er lett å ta for mange kvalitetsrunder, som i verste fall kan gå ut over nattesøvn og helse. Det blir vanskelig å ta ansvar for feil, og det som kunne vært et godt utgangspunkt for utvikling og læring kan gå tapt. Konsekvensen er at potensialet i teamet ikke blir benyttet. Effektivitet, kreativitet og initiativ går på bekostning av behovet for å beskytte egen sårbarhet.

Ingen er ikke like eller drives av det samme. Men vi bør være klar over at vi indirekte påvirker hverandre. Noen miljøer «spiller» oss gode, mens andre gjøre det motsatte. Sistnevnte skaper utrygghet og stress. Som leder har du et spesielt ansvar for å skape et godt miljø.

Jens Stoltenberg og Fabian Stang er eksempler på ledere som «vokste» på vegne av oss alle

Eksemplets makt

Våg å vær sårbar og skap en indre sårbarhetstillit mellom de enkelte teammedlemmene. Det kan gi trygghet nok til å be om hjelp. Men lederen må gå foran som et godt eksempel. For hva skjer med oss når vi opplever at andre også byr på sin «utilstrekkelighet». Vi blir mer avslappet til vår egen sårbarhet. Det gir ny energi, velvære og ikke minst øker tilliten, ikke bare til den andre, men også til oss selv. Vi risikerer mer. Dessuten, gjennom å akseptere egen sårbarhet, er det lettere å forstå og respektere andres. 

Det viser seg at autentiske ledere har en positiv emosjonell smitteeffekt på de ansatte. Undersøkelser rundt autentisk ledelse i Norge har kommet frem til at «de som er tydelig på - og erkjenner egne sterke, men også svake sider (innsikt i egne begrensninger), skaper en forutsigbarhet og tydelighet i organisasjonen. Flere informanter mener at det har positiv effekt på medarbeidernes yteevne.» 

Men det er lettere sagt enn gjort. For mange ledere er redselen for å oppleves som sårbar, noe av det de beskytter mest. Å risikere åpenhet uten å vite at en blir tatt imot krever derfor mye. Da hjelper det å vite at sårbarhet er en universell følelse noe alle sliter med, og at det å innrømme og eie sin egen sårbarhet er et bevis på virkelig mot. Dessuten er gevinstene store, også for en selv. Det vil løsne opp i det intense presset mange føler som ledere og gi et større og mer avslappet handlingsrom

Våg å vær sårbar og skap en indre sårbarhetstillit mellom de enkelte teammedlemmene. Det kan gi trygghet nok til å be om hjelp. Men lederen må gå foran som et godt eksempel.

Sårbarhet og innovasjon

Innovasjon er et tema som blir stadig mer aktuelt. Mange mener det er vår evne til å arbeide kreativt som vil bli den nye «oljen».  Da er det interessant at professor Renee Brown ganske kategorisk uttaler «No innovation without vulnerability». Men hvorfor er sårbarhet så avgjørende? Innovasjon er å skape noe nytt som andre mennesker er villig til å ta i bruk og betale for. Det er noe mer enn å forbedre prosesser og eksisterende produkter. Det krever å være villig til å gi slipp på eksisterende sannheter og være nysgjerrig og åpen overfor andres behov og andres måter å løse ting på. Det krever også tilstrekkelig ydmykhet og forståelse av egen begrensninger for at man bruker andres kompetanse, erfaring og kreativitet. At prosessen innebærer mange runder med prøving og feiling er innlysende. Det er nettopp feilene og hva man kan lære av dem som kan være suksesskriteriene. Med andre ord er innovasjon helt avhengig av å gi slipp på kontroll og ha tro på å nyttiggjøre seg andres styrke.

Et eksempel

Det har nylig pågått et innovasjonsprosjekt ved Oslo Universitetssykehus som muligens kan demonstrerte dette

Prosjekt hadde som mål å redusere tiden for brystkreftdiagnose fra 12 uker. Prosjektet var viktig fordi lang ventetid fører til en voldsom belastning for den som ikke vet om hun har kreft eller ikke. For de få som har kreft vil ventetiden kunne gi økt risiko for spredning.

Representanter fra mange profesjoner i ulike organisasjoner samarbeidet. De måtte gi slipp på sine «sannheter» om hva som påvirket kvaliteten og opplevelsen av hva de leverte og hvordan. De ga slipp på kontrollen ved å trekke inn et designmiljø (Designit) som utfordret dem og utdypet forståelsen gjennom en åpen og ydmyk metode i tett samarbeid med brukerne.  Med den åpenheten ble gamle sannheter byttet ut. OUS hadde arbeidet utifra at kvinnen først er pasient når hun får kreftdiagnose. Kvinnen, derimot, ser på seg selv som en pasient i det hun oppdager en kul i brystet. Om defineringen av når en blir pasient ble avgjørende for hele prosjektet. Det medførte at de innså at ved å jobbe annerledes og ved å reorganisere prosessen rundt pasienten i stedet for pasienten rundt OUS oppnådde de målet bedre. Dette førte til at gruppa brukte hverandres kompetanse på en annen måte og forbedret derfor situasjonen for pasienten og samarbeidet seg imellom.

I stedet for å ha et mål knyttet til hvor mye de kunne redusere ventetiden i dager og timer, definerte de et mål som stimulerte alle til å strekke seg for å lykkes i fellesskap. Motivasjonen lå i målet: Gi pasienten et bedre liv. Resultatet kom av seg selv. De reduserte ventetiden med 90 prosent. Et tall som har skapt stor oppmerksomhet, også utenfor helsesektoren. 

En balansegang

En av årsakene til at ledelse er så komplekst og vanskelig er at anbefalte råd og teorier sjelden er sort/hvit. Det er en balansekunst. Å være sårbar er derfor ikke å blottlegge seg eller involvere dine medarbeidere i alle følelser. Det kan lett oppleves som å ta unødvendig mye plass og styres av behovet for oppmerksomhet. En skal heller ikke undervurdere at tillit er avhengig av at vi opplever at den andre kan «stå» opp i vanskelige situasjoner og beskytte både teamet og den enkelte når det er nødvendig. 

Å vise sin sårbarhet for å bli en god leder forutsetter også at det er og føles ekte. Noe annet gjennomskues lett. Det er også viktig å være klar over at en gitt lederstil ikke nødvendigvis er vellykket i enhver bransje. Kultur er noe som bygges opp over lang tid og som «styrer» vår atferd og forventninger til hverandre. Å utmerke seg som god leder handler om å være autentisk, det vil si å være åpen og ærlig. Men det innebærer også å være lydhør for andres behov og muligheter. Å være fleksibel og tålmodig. Kulturer styrer oss, men vi er alle med å skape dem gjennom vår atferd og holdninger.

Noen råd:

  1. Ha mot nok til å fremstå som noe annet enn perfekt
  2. Være villig til å være åpen selv om det kan oppleves ukomfortabelt
  3. Bli mer ærlig og vis integritet. Gi medarbeiderne anledning til å forstå dine utfordringer og hvordan du tenker
  4. Spør om hjelp. Det er ofte en kunst
  5.  Praktiser overbærenhet og omsorg – både mot deg selv og andre
  6. Led ved å fremstå som et eksempel

TEKST: Caoline Fische, Dossier